マネジメント－基本と原則

今回紹介する本は、『もしドラ』で紹介された
『マネジメント-基本と原則【エッセンシャル版】』　P.F.ドラッカー著　上田惇生編訳　ダイヤモンド社　2001年発行
です。
私の手元にあるこの本は、2010年9月に出た第37刷で、息の長いロングセラーだということが分かります。

また、この本の解説本として
『別冊宝島1710_まんがと図解でわかるドラッカー』　宝島社　2010年発行
を本ブログの書く際に、参考にさせて頂きました。

以下、私なりにこの本の中身を紹介します。



序　新たな挑戦

• 組織が機能するには、マネジメントが成果をあげなければならない
• マネジメントは、所有権、階級、権力から独立していなければならない
• マネジメント・ブームのコンセプト

1. 生産性向上のための科学的管理法（サイエンティフィック・マネジメント）
2. 組織構造としての連邦分権組織
3. 人を組織に適合させるための人事管理
4. 明日のためのマネジメント開発
5. 管理会計
6. マーケティング
7. 長期プランニング

• マネジメント・ブームの終わりと新しいニーズ

1. マネージャーはイノベーションのための組織をつくり、動かさなくてはならない
2. マネジメントは企業だけのものではなく、あらゆる組織に必要
3. これからの課題は知識の生産性をあげること
4. グローバル化への対応

Part1　マネジメントの使命　====================================================================
1　マネジメントの役割

• 組織は組織のために存在しない。組織の機能を果たすことにより、社会、個人のニーズを満たすためにある。組織は目的ではなく手段。
• マニジメントの3つの役割

1. マネジメントは組織の目的を果たすために存在する
2. マネジメントは仕事を通して働く人たちを生かす
3. マニジメントには、社会の問題の解決に貢献する役割がある

• マネジメントには時間という特別な要素がある
• マニジメントは明日を創造する役割がある

第1章　企業の成果----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2　企業をは何か

• 企業は営利組織ではない
• 企業の目的は「顧客の創造」
• 企業の基本的機能は「マーケティング」と「イノベーション」
• マーケティングは顧客の欲求からスタートする
• イノベーションは新しい満足を生み出す
• 企業の経済的な機能として「生産性」がある
• 利益の持つ機能

1. 利益は成果の判定基準
2. 利益は不確定性というリスクに対する保険
3. 利益はよりより労働環境を生むための原資
4. 利益は、医療、国防、教育、オペラなど社会的なサービスと満足をもたらす原資

3　事業とは何か

• 「顧客は誰か」の問いこそ、企業の使命を定義するうえで、最も重要
• 事業の在り方には、永遠に通用する「正解」はない。常に問い続けることが必要

4　事業の目標

• 事業の定義を具体的に行動するために目標が必要

1. マーケティングの目標
2. イノベーションの目標
3. 経営資源の目標
4. 生産性の目標
5. 社会的責任の目標
6. 費用としての利益

• 目標に必要な3種類のバランス

1. 利益とのバランス
2. 近い将来と遠い将来とのバランス
3. トレードオフ関係にある目標間のバランス

5　戦略計画

• 未来を得るには、いま意志決定をしなければならない。必要なものは、長期計画ではなく戦略計画
• 戦略計画ではないもの

1. 戦略計画は魔法の箱や手法の束ではなく、思考でり、資源と行動に結びつくもの
2. 戦略計画は予想ではない
3. 戦略計画は未来の意思決定に関わるものではなく、いま意思決定するためにある
4. 戦略計画はリスクをなくすためのものではなく、不確実な期待に賭けるため

• 戦略計画の実践の3ステップ

1. リスクを伴う意思決定
2. 体系的な組織活動
3. 期待した成果との比較

第2章　公的機関の成果----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6　多元社会の到来

• 現代社会は企業社会ではなく多元社会。公的機関こそ成長部門。企業内でも成長部門はサービス部門
• 現代のサービス機関こそマネジメントにより成果をあげる必要がある

7　公的機関不振の原因

• 公的機関不振の3つの誤解

1. 企業のようにマネジメントしていない
2. 人材がいない
3. 目的や成果が明確でない

• 公的機関と企業の違い・・・企業は顧客から支払を受けるが、公的機関は予算により運営される
• 予算型組織の成果は、より多くの予算を獲得すること、合理化は自分の首を絞めることになる
• GNPの半分以上が公的機関に流れていることに気づいている経済学者は少ない

8　公的機関成功の条件

• 全ての公的機関に必要な6つの規律

1. 事業は何であるかを徹底的に見当し定義する
2. 定義に従い、明確な目標を立てる
3. 活動の優先順位を決める
4. 成果の尺度を定める
5. 成果による自己管理を行う
6. 目標に照らして成果を監査する

第3章　仕事と人間--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9　新しい現実

• 労働人口の中心は肉体搖動者から知識労働者へと移動
• 新しい3つの挑戦

1. 被用者社会の到来
2. 肉体労働者の心理的、社会的地位の変化
3. 脱工業化社会における経済的、社会的センターとしての知識労働者の台頭

10　仕事と労働

• 働く人が満足しても、仕事が生産的に行わなければ失敗、仕事が生産的に行われていても、人がいきいきと働けなければ失敗
• 仕事とは課題、労働は人の活動
• 労働における5つの次元

1. 生産的な次元・・・人は機械のようには働けない
2. 心理的な次元・・・働くことは人格の延長であり自己実現である
3. 社会的な次元・・・働くことが、人と社会をつなぐ絆
4. 経済的な次元・・・労働は生計の基盤
5. 政治的な次元・・・組織内で働くことは権力関係が伴う

• 「手だけを雇うことはできない、人がついてくる」エルトン・メイヨーの言葉

11　仕事と生産性

• 生産性向上の条件

1. 分析・・・仕事に必要な作業と手順を知る
2. 総合・・・作業を集め、プロセスとして編成
3. 管理・・・プロセスの中に管理手段を組み込む
4. 道具

• 成果を中心に考える

12　人と労働のマネジメント

• マグレガ－のX理論とY理論・・・X理論：人は怠惰で強制しなければならない⇔Y理論：人は仕事を通じて自己実現を欲する
• アメとムチ・・・X理論によるマネジメント、現代では通用しない
• 心理的支配・・・心理的によって人を支配し操作、人をバカにしている
• 日本企業での成功

1. インダストリアル・エンジニアは仕事の内容を明らかにした時点で職場に任せる
2. トップを含む全員が、退職するまで日常的に研鑽する
3. 終身雇用
4. 福利厚生
5. 年功序列・・・協力なリーダーを育てようとは思わない
6. 組織のあらゆる階層が、組織全体のための観点から考える

• ツッイス方式の秘密・・・働く者は製品や仕事に対して情報をフィードバックし、自分の仕事を管理
• IBMの試行錯誤

1. IBMの創始者トマス・J・ワトソン・シニアは、機械の前で座っている女工に、なぜ仕事をしないか聞くと、「工具を替えてくれるのを待っている」と答えた。自分にはできないのかと聞くと、「できます。でも、しないことになっています」との返事が返ってきた。IBMの第1イノベーション：職務の拡大
2. IBMの第2イノベーション：技術者と技能者共同によるエンジニアリング

13　責任と保障

• 人に責任を持ってもらうためには仕事に焦点を合わせることが必要
• 働きがいの3つの条件・・・仕事をするもの自らが参画する必要がある

1. 仕事が生産的でやりがいがあること
2. 自らの成果についてフィードバックがあること
3. 継続して成長できる環境であること

• 職場コミュニティにおける責任はマネジメントにとって重要ではない、コミュニティに任せるべき
• 責任を負ってもらうには身分保障が必要

14　「人は最大の資産である」

• 権限を働く人へ与えない理由・・・権力と権限の混同
• マネジメントはもともと権力を持たない。もつのは責任だけ
• 分権化はトップマネジメントを強化する。（権力を奪われるわけではない）
• 分権化により、責任をもつことになった人は、トップに高度な要求をする
• 人を生かす3つの方法

1. 仕事と職場に成果と責任を組み込む
2. 共に働く人たちを生かすべきものとして捉える
3. 適材適所

第4章　社会的責任--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

15　マネジメントと社会

• かつての企業の社会的責任のテーマ

1. 私的な倫理と公的な倫理との関係
2. 働く者に対する責任
3. 地域社会への貢献・・・奉仕や慈善活動

• 現在のテーマは社会問題や環境問題にいかに貢献できるか
• 企業の社会貢献に関する3つの物語

1. ウェストバージニア州ビエナの町・・・大手化学会社ユニオン・カーバイドは、かつてウェストバージニア州産の石炭を使っていた。そこで、同州の高失業地帯に採算はぎりぎりながらも社会貢献の立場から、工場をを立地し、1500人の雇用をもたらした。当時としては最新の公害防止設備を設置していたにもかかわらず、10年後、環境問題への関心の高まりとともに、住民から公害に対する苦情を受けるようになり、悪名をアメリカ全土に喧伝された。
2. スウィフト・デ・アルヘンティーナの悲劇・・・スウィフト・デ・アルヘンティーナはアルゼンチン最大の食肉工場で、貧困地帯での最大の雇用主だった。しかし食肉加工業は衰退し、カナダ系企業のデルテック社が買収した。同社は、雇用を守るため資金を投資を行い合理化を行ったが、業績の回復しなかった。工場を閉鎖する際、債権者に対し、長期分割による返済を提案、法律で定められた以上の同意をえた。しかし、法廷は同意に不正があるとして、スウィフト・デ・アルヘンティーナを破産宣告。ディック社に対しては債権者としての権利を奪われた。この決定は世論の支持をうけた。
3. 公民権とクエーカーの良心・・・アメリカの大手鉄鋼メーカーの南部の事業所に、新たに公民権運動のボランティア活動もしたことのあるクウェーカー教徒が事業部長に就任した。この事業所は、法律に反して黒人を差別する人事をしたいた。新事業部長は、トップから、摘発を受ける前に、人員配置を見直すよう指示を受けた。実際に白人に気を配りながら、黒人の一部にいくつかの地位に任命した。そのことが原因でストライキが発生。たとえ法的・道徳的に正しいことであっても、地域のルールを大企業の力で変えることは許されない、ということで、新事業部長は会社をやめた。数年後、この会社は、摘発を受けた。、

• 3つの話から得る教訓・・・社会的責任は、自らの役割を検討、目標を設定し、成果をあげるようマネジメントしなければならない

16　社会的影響と社会の問題

• 社会的責任が生まれる2つの領域

1. 自らの活動が社会に与える影響の問題・・・組織が社会に行ったことによる責任
2. 自らの活動とは無関係な社会自体の問題・・・組織が社会に行えることに関わる責任

• マニジメントが社会の問題をつくったわけではなくでも、社会の問題はマネジメントを必要とする
• 社会に対する影響をいかに対処するか

1. 影響を事業上の機会とする・・・汚染物質から新製品を開発（アメリカのダウ・ケミカル社）
2. 規制案を作成、公共の場での論議をうながし、最適な規制を実現するよう働きかける（これにより同業者もコストを支払うことになる）

• 社会の問題は社会の機能不全⇒ビジネスチャンスと捉える・・・フォードは労働争議の時代、賃金を3倍に上げた。その結果、労働移動が激減し、かえって自動車1台当たりのコストが下がった。この影響で、アメリカの労働者階級が中産階級への変わっていった。

17　社会的責任の限界

• 本来の機能が遂行されてることがが、社会貢献を行う上での必要条件
• 自らの能力以上のことを受けることは、かえって無責任
• 価値観の違う取り組みは引き受けない
• 権限のない責任は引き受けない：権限と責任は裏表の関係

18　企業と政府

• 2つ歴史上のモデル・・・政治モデル、1世紀以上前のもの

1. 重商主義モデル：経済は国の主権、行政による企業の支配・・・ビスマルクのドイツ、戦前の日本
2. 立憲主義モデル：政府と企業は対立関係、法律による規制「○○するなかれ」

• 新しい問題

1. 混合経済の進展・・・政府と企業が競合相手となる社会
2. グローバル企業の発展・・・企業はグローバルだが、政府は国家的
3. 社会の多元化・・・企業が社会的責任を負い、政府の独自性がなくなる
4. マネジメントの台頭・・・オーナー兼起業家からマネジメントへ以降し企業が官僚化、政府省庁の人間もマネジメント化し、両者の境界線がなくなる

• 解決策を判断する基準

1. 企業とそのマネジメントを、自立した責任のある存在とする
2. 変化を可能とする自由で柔軟な社会を守る
3. グローバル経済と国家の政治主権の調和
4. 機能を果たす強力な政府の維持強化

19プロフェッショナルの倫理-----知りながら害をなすな

• 企業倫理以前の問題

1. 企業人は盗んだり、嘘ついたり、贈収賄してはならない⇒企業人のみならず人としてしてはいけないこと
2. 顧客をもてなすためにコールガールを雇う⇒倫理の問題ではなく美意識の問題
3. 地域社会に対して積極的な役割をはたす⇒強制されるべきものではないし、それをしたからといって、企業内で賞されるべきものでもない

• リーダー的地位にある者はプロフェッショナルな倫理が要求される
• プロフェッショナルな責任とは「知りながら害をなすな」（ギリシャの名医ヒポクラテスの言葉）

Part2　マネジメントの方法　====================================================================

20マネジメントの必要性

• フォード・・・1905年に無からスタートしたヘンリーフォードは、1920年代、世界最大のメーカーをつくったが、数年後衰退。1944年ヘンリーフォード2世が同社を引き継ぎ、祖父の取り巻きを追放、マネジメントチームをつくり復活
• シーメンス・・・ヴェルナー・フォン・シーメンスは助手と補佐だけで経営、1870年代後半ころから方向性を失い、無管理状態に。シーメンスが亡くなった5年後の1897年、ドイツ銀行の頭取だったゲオルグ・シーメンスが、創立者の相続人に迫ってマネジメントの導入。数年で復活
• 三菱・・・岩崎弥太郎はオーナー兼起業家だけが権限と責任をもつべきと考え、マネジメントを信じなかった。弥太郎の死後、マネジメントチームをつくり、岩崎家は敬意をもって遇されたがマネジメントがかははずされた。そこから三菱の真の成長が始まった
• GM・・・フォード社に負け、売りに出ていた自動車会社を合弁してできたGMは当初、旧オーナーたちが好き勝手にマネジメントをしていた。アルフレッド・P・スローン・ジュニアは、旧オーナーたちを一つのトップマネジメントチームに組織し、アメリカ自動車会社のトップになった

第5章　マネージャー--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
21　マネージャーとは何か

• かつての定義：人の仕事に責任をもつもの⇒組織の成果に責任をもつもの
• 専門家のもつ知識と能力を全体の成果に結びつけることがマネージャーの仕事
• マネージャーは専門家のボスではなく、エージェント
• 逆に専門家はマネージャーの上司とならなければならない

1. 野球のスターは監督やコーチより報酬が多い
2. 花形セールスマンは地域販売部長より多い報酬を受けるべき

22　マネージャーの仕事

• 2つの役割

1. 部分の輪より大きな成果を生み出す生産体をつくること・・・オーケストラの指揮者
2. 決定や行動の優先順位をつけること

• あらゆるマネージャーに共通する仕事

1. 目標を設定する
2. 組織する
3. 動機づけとコミュニケーションを図る
4. 評価測定する
5. 人材を開発する

• マネージャーの資質は「真摯さ」
• マネージャーの職務設計の間違い

1. 職務を狭く設計すること・・・成長することができない
2. 補佐役は独自の目的・目標・機能がない⇒ボスに売り込むことをするようになり堕落する
3. 仕事がなくて部下の仕事をとるようではいけない⇒プレーイングマネージャーであるべき
4. マネージャーの仕事はマネージャー一人で遂行できるもの・・・会議や調整が必要な職務は間違っている
5. マネージャーの仕事の不足をポストで補ってはいけない
6. 「後家づくり」の仕事は設計し直すべき・・・「後家づくり」とは、その昔、ある船が現れると、なぜか事故死起こすことがあり、その船主は、その船を解体した。⇒かつて1人前以上の仕事をしたマネージャーの仕事がそのまま職務として確立された場合が多い

• マネージャーの限界は部下の数ではなく、関係の数・・・関係には部下との関係以外に横や縦の関係がある
• 職務設計の4つの視点・・・マネージャーはこれら4つの視点から自らの仕事を主体的に知る必要がある

1. マネージャー本来の仕事・・・継続的な仕事
2. 個々のマネージャーに割り当てる仕事・・・職務規定以上のものを与えると優れた成果をあげる
3. マネージャーの仕事は上、下、横の関係により規定される
4. マネージャーの仕事は情報の流れにおける位置により規定される

23　マネージャーの開発

• マネージャーは育てるもの
• マネジメント開発ではないもの

1. セミナーに参加することではない
2. 人事計画やエリート探しではない
3. 人の性格を変えることではない・・・雇用主は人の性格にとやかくいう資格はない

• 被用者が要求されるものは、忠誠、愛情、行動様式ではなく、成果のみ

24　自己管理による目標管理

• 人を間違った方向へ持っていく4つの要因

1. 技能の分化・・・3人の石切り工の話、何をしているかを聞かれ「暮らしを立てている」「最高の石切り工の仕事をしている」「教会を建てている」　第1の男は1日分の日当をもらい1日分の仕事をしているだけでマネージャーになれない。第2の男は技能が目的よりも優先しており問題。第3の男はマネージャー
2. 組織の階級化・・・上司の言動、些細な言葉じりが意図されたものと受け止められる
3. 階層の分離・・・階層により仕事の関心に違いがあることから、まちがった方向に進む
4. 報酬の意味づけ・・・報酬は組織にとってはコスト、個人にとっては収入、報酬は協力な動機づけとなるが、適切な報酬システムなど存在しないため間違った方向へ導くことがある

• 目標管理・・・トップマネジメントは目標間のバランスが大事、キャンペーン方式のマネジメントは間違った方向に進みやすい
• 自己管理・・・自己管理には強い動機づけをもたらす、自己管理による目標管理こそマネジメントの哲学たるべきもの

25　ミドルマネジメント

• かつてのミドル・・・支店長、セールスマネージャー、工場長・・・命令するだけの人
• 新種のミドル・・・専門家・・・自分の決定が組織の動かし、自分の上の人に責任をもつ
• 新種のミドルにいかに成果を上げさせるかが今日のマニジメントの課題

26　組織の精神

• 組織の役目は人の弱みを無意味にすること

1. 組織の焦点は成果に合わせる
2. 組織の焦点は問題ではなく機会に合わせる・・・問題中心の組織は守りの組織
3. 人事に関わる意思決定は、組織の信条と価値観に合わせる・・・人事は最大の管理手段
4. 人事に関する決定は、真摯さが唯一絶対の条件・・・真摯さを絶対視して初めてまともな組織といえる

• マネージャーとして失格の人（真摯さが欠けている）

1. 強みよりも弱みに目を向ける
2. 何が正しいか、よりも誰が正しいかに関心がある
3. 真摯さよりも、頭の良さを重視する
4. 部下に脅威を感じる者
5. 自らの仕事に高い基準を設定しない者

第6章　マネジメントの技能--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
27　意思決定

• 問題を明確にする・・・何についての意思決定かを明らかにするために、問題に対する見解からスタートする
• 意見の対立をうながす

1. 不完全であったり、間違った意見にだまされることを防ぐ
2. 代案を手にできる
3. 自分自身や他の人の想像力を引き出せる
4. 意見の相違を重視する・・・なぜ意見が違うのかを明らかにする

• 行動すべきか否か

1. 行動によって得られるものが、コストやリスクより大きいときは行動する
2. 行動するかしないかいずれかにする、二股をかけたり妥協はしない

• 意思決定の実行・・・・いかなる地位のものが意思決定をするかにより意思決定後の迅速さがかわるフィードバックの仕組み

1. 意思決定の前提となった予測をはっきりさせる
2. 決定の結果について体系的にフィードバックする
3. このフィードバックの仕組みを決定を実行する前に作り上げておく

28　コミュニケーション

• 4つの原則

1. コミュニケーションは知覚である・・・「大工さんと話すときは大工さんの言葉をつかえ」ソクラテスの言葉（プラトンの『パイドン』より）
2. コミュニケーションは期待である
3. コミュニケーションは要求である
4. コミュニケーションは情報ではない

• 上から下へ、下から上へ・・・耳を傾けることはコミュニケーションの基本
• 目標管理がコミュニケーションの基本、同じ事実を違う見方をしていること自体がコミュニケーション

29　管理

• 組織における管理手段の3つの特性

1. 管理手段は純客観的での純中立的でもありえない・・・人間社会は測定できない、主観的な世界
2. 管理手段は成果に焦点を合わせる
3. 管理手段は測定可能な事象のみならず、測定不可能な事象に対しても適用させなければならない

• 管理手段の7つの要件

1. 管理手段は効率的でなければならない
2. 管理手段は意味あるものでなくてはならない
3. 管理手段は測定の対象に適していなければならない
4. 管理手段の精度は、測定の対象に適していなければならない
5. 管理手段は、時間間隔が測定の対象に適していなければならない
6. 管理手段は単純でなければならない
7. 管理手段は行動に焦点を合わせなければならない

30　経営科学

• 経営科学を生産的にする4つの条件

1. 仮定を検証する
2. 正しい問題を明らかにする
3. 答えでなく代替え案を出す
4. 問題に対する公式ではなく理解に焦点を合わせる

• マネージャーたるものは、経営科学とは何であるか理解しておかなければばらない

第7章　マネジメントの組織--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
31　新しいニーズ

• フェヨールやスローンから学んだこと

1. 組織はおのずから進化しない、進化するのは混乱、摩擦、間違った成果だけ
2. 組織構造の設計は最後に手をつけるべきもの、最初に手をつけるべきは組織の基本単位を明らかにすること
3. 構造は戦略に従う。組織構造は組織が目的を達成するための手段

農民の諺「2人のよい主人より1人のわるい主人の方がまし」

32　組織の基本単位

• 4つの問題

1. 何を組織の単位とするか
2. 何を一緒にし、何を分離するか
3. いかなる大きさと形にするか
4. いかなる位置づけをおこない、いかなる関係をもたせるか

• 活動分析

1. 組織構造設計は「目的を達成するには、いかなる分野において卓越性が必要か」の問いに答えることから始まる
2. 「成果があがらないとき、いかなる分野に最大の弱点を見るか」の問いに答えることも必要
3. 「本当に重要は何か」との問いに答えることも必要

• 貢献分析・・・同一の貢献を果たす活動は一つにまとめ、同一のマネージャーのもとへ置く。同一の貢献を果たさない活動を一つにまとめてはならない

1. 成果活動がある・・・測定可能な成果を生む活動
2. 支援活動がある・・・アウトプットが他の組織に利用されて初めて成果を生む活動
3. 家事活動がある・・・付随的な活動
4. トップ活動がある

• 決定分析

1. 影響する時間の長さによって分類する
2. 組織全体に与える影響の度合いによって分類する
3. 考慮に入れるべき定性的要素の数によって分類する
4. 問題が繰り返し出てくるかどうかで分類する

• 意思決定の原則

1. 可能な限り低いレベル、行動に近いところで行う
2. 意思決定によって影響を受ける活動全体を見通せるだけの高いレベルで行う

• 関係分析・・・活動間の関係は最小限に絞ることが原則
• 悪い組織に現れる症状

1. マネジメントの階層が増加⇒組織の原則は、階層の数を少なくし指揮系統を短くする
2. 組織構造に関わる問題が頻繁に発生
3. 要となる者の注意を重要でない問題や的外れの問題に向けさせる
4. 大勢の人を集める会議を頻繁に開かざるをえない⇒会議なしで動く組織が理想
5. 人の感情や好き嫌いに気を使うようになる・・・人間関係のお粗末な組織・・・人員過剰なことが多い
6. 調整役や補佐役など実際の仕事をしない人たちを必要とする
7. 組織病・・・大企業に多い⇒常にどこかで組織改革を行っている⇒組織改革は手術のようなもの、気軽に行ってはならない

33　組織の条件

• 明快さ・・・組織マニュアルが必要な組織ではダメ
• 経済性・・・人を成果に向けて動かすために必要なものは少なければ少ない方がよい
• 方向づけの容易さ・・・関心を成果に向けさせる
• 理解の容易さ・・・自分の活動の位置づけがわかる
• 意思決定の容易さ・・・組織構造が意思決定のプロセスを強化していなかればならない
• 安定性と適応性・・・安定するには適応性が必要、硬直した組織は脆い
• 永続性と新陳代謝・・・明日のリーダーを内部から調達できなければならない

34　五つの組織構造

• 仕事を組織できる3通りの方法

1. 段階別の組織
2. 技能別の組織
3. 異なる技能を持つ人がつくるチーム

• 職能別組織・・・明快で安定しているが、組織全体の目的を理解することは難しい。適用は現業の仕事に限る
• チーム型組織・・・メンバーは全員、仕事が何であり、自分の責任は何かをしいているが、経済性が悪い。規模が大きいとうまくいかない。トップマネジメント、イノベーションのための仕事に最適。
• 連邦分権組織・・・それぞれ自立した部門に分割、その内部は職能別組織やチーム型組織、今日においては最強な組織、トップは事業部門に手を出してはいけない
• 疑似分権組織・・・複雑な大規模でありながら、製品やサービスが1種類である組織に有効、成果に合わせることが困難かつ一人ひとりが自分の仕事の意味を理解するのも困難
• システム型組織・・・60年代アメリカの宇宙開発のための組織構造として発展、通常では適用困難

35　組織構造についての結論

• 5つの組織構造に良い悪いはなく、適切に使うことが大事
• 組織の健康を判定する基準は構造の美しさや完全さではなく成果

Part3　マネジメントの戦略　====================================================================

36　ドイツ銀行物語

• トップマネジメントは、ゲオルク・シーメンスが1870年～1880年にかけて確立
• ドイツ銀行の成功から得られる教訓

1. 事業全体を考えで意思決定することはトップマネジメントしかできない
2. トップマネジメントはど独自の組織構造を必要とする
3. トップマネジメントには情報、思考を供給すべき独自の機関が必要

• トップマネジメントは今よりも将来、部分でははく全体にかかわりを持つため、現在の目標、組織、課題、情報とは異なる視角から事業を眺めなければならない

第8章　トップマネジメント--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
37　トップマネジメントの役割

• 多元的な役割

1. 事業の目的を考える役割
2. 基準を設置する役割
3. 組織を作り上げ、それを維持する役割
4. トップの座にいる人ができる渉外の役割
5. 行事や夕食会などの儀礼的な役割
6. 重大な危機に対して自ら出動する役割

• トップに必要な性格

1. 考える人
2. 行動する人
3. 人間的な人
4. 表に立つ人

38　トップマネジメントの構造

• トップマネジメントはチームで行う仕事
• トップマネジメントをする者は、トップの役割でない責任をおわなくてもすむようにする
• トップマネジメントがチームとして機能する条件

1. メンバーは、それぞれの担当分野において最終的な決定権を持たなくてはならない
2. メンバーは自らの担当以外の分野について意思決定を行ってはならない
3. メンバーは攻撃し合ってはいけない、褒めあうこともしないほうがよい
4. トップマネジメントは委員会ではなくチーム、キャプテンはボスではなくリーダー
5. メンバーは担当分野では意思決定を行うが、チームのみ判断しうる問題は保留しなければならない
6. トップマネジメントの仕事は、意志の疎通に精力的に取り組まなければならない

39　取締役会

• 取締役会は機能していない・・・1世紀も前に考え出されたものが長生きしすぎた

1. 大企業の所有権は少数の金持ちではなく大衆になったため、取締役会は所有者を代表していない。そのためメンバー選出方法が正当性を失った
2. 統治は常勤の職務、非常勤では統治できない
3. トップマネジメントは意味ある取締役会を望まない。黙っていてほしい

• 取締役会の3つの条件

1. 審査のための機関が必要
2. 成果のあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要
3. 場外のための機関が必要

第9章　マネジメントの戦略--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
40　規模のマネジメント

• 組織の規模は複雑さを左右し、複雑さは規模を左右する
• 規模は戦略を左右する
• 組織の規模には上限と下限がある
• 小企業のマネジメントに必要なこと

1. われわれの事業は何か、何であるべきか」を問い、答えること
2. トップマネジメントの役割を組織化すること

• 中企業のマネジメントは持てる資源をあげて、成功の基盤となる分野を確保することが大事
• 大企業のマネジメントは機敏さに欠けるので、あなり育ちそうもない事業には手を出すべきでない
• 企業は今の規模が適切かどうか知らなければならない

1. 鉄鋼会社は小規模ではできない
2. 出版業は大規模ではできない
3. 航空会社は中規模ではできない

• 不適切な規模への対策

1. 事業の性格を変える
2. 合弁と買収
3. 売却、切り捨て、縮小

41　多角化のマネジメント

• 多角化の内的要因

1. 違うことをしたくなる
2. 規模が不適切であるる
3. コストセンターの収益化がある

• 多角化の外的要因

1. 1国の経済規模
2. 市場の論理・・・グローバル企業
3. 技術・・・技術が技術を生む
4. 現代の税制・・・投資家への還元より事業への再投資を優遇
5. 2つの新市場の出現・・・大衆市場としての資本市場、大衆市場としての人材市場

• 多角化を調和させ、一体化を保つ方法

1. 共通の市場のもとに事業を統合
2. 共通の技術のもとに事業を統合

• 無効な多角化

1. 共通の市場による多角化と共通の技術による多角化を同時に行うことは無謀
2. 事業というのは異なる周期を持ち、相補うとの考えは間違い
3. 資金需要の大きな事業を資金余裕のある事業に組み合わせるための多角化は誤り
4. 業績や成長のためではなく多角化のための多角化は誤り
5. 新事業に新出することのよって既存事業の弱さを補う多角化は失敗する

• 多角化する上で体質の一致は重要
• 多角化マネジメントの4つの手段

1. 自力開発
2. 買収
3. 分離
4. 合弁

• 合弁会社が守るべき原則

1. 親会社2社と合弁会社の目標をあらかじめ明らかにしておく
2. 親会社2社が対立したときの仲裁者をあらかじめ決めておく
3. 合弁会社に自立性を与えてはならない
4. 合弁会社が大きく発展したときは、独立させなければならない

42　グローバル化のマネジメント

• グローバル企業は国境を必然性のない制約の一つとして見る最初の没国家組織・・・最初の重要な現代組織
• グローバル企業は意志決定が経済の合理性に基づいており、政治的な主権の意志から絶縁されているため問題となる
• 国際的な取り決めとしての行動規範によって政治と経済を調和させることが唯一の解決策

43　成長のマネジメント

• 成長には戦略が必要
• 成長を目標にするな、よい企業になることが正しい目標
• 必要とされる成長の最少点と最適点については検討しておく必要がある。成長は最適点以下でなければならない
• 成長のための3つの準備

1. 基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むトップマネジメントチームを編成する
2. 変化すべきときをしるために、方針と行動の変化を要求する兆候に注意する
3. 心底変化を望んでいるかを正直に判断する

44　イノベーション

• イノベーションを行う組織の共通の特徴

1. イノベーションの意味を知っている・・・イノベーションとは科学や技術ではなく価値、市場に焦点をあてる
2. イノベーションの力学を理解している
3. イノベーションの戦略を持っている
4. 管理的な目標や基準とは別に、イノベーションのための目標と基準の必要を知っている・・・イノベーションの活動に対して既存事業の会計上の慣行することは間違い
5. トップマネジメントの果たす役割と姿勢が違う・・・イノベーションとは姿勢であり行動・・・未知を恐れない風土が大事
6. イノベーションのための活動を、管理的な活動のための組織から独立して組織している・・・沈滞に対して抵抗する組織をつくる

45　マネジメントの正当性

• 組織社会と知識社会、マネジメントはこの二つの発展の原因であり発展
• マネジメントの役割

1. 組織本来の使命を果たすべくマネジメントすること
2. 生産的な仕事を通じて人に成果をあげさせること
3. 社会と個人の生活の質を提供すること

結論

• 「個人の強みは社会のためになる」これがマネジメントの正当性の根拠であり、マネジメントの権限の基盤となりうる理念的原理

付章　マネジメントのパラダイムが変わった--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• 組織運営上の前提とされてきたもの

1. マネジメントは企業のものである　×　⇒　マネジメントはあらゆる種類の組織のもの
2. 唯一絶対の組織構造がある　×　⇒　唯一絶対の組織構造はなく、それぞれの仕事に合った組織構造を探究が必要とされている
3. 唯一絶対の人のマネジメントがある　×　⇒　そもそも、マネジメントの対象が人ではなく成果である、人について行うべきはマネジメントではなくリードすること

• 事業経営上の前提とされてきたもの

1. 技術と市場とニーズはワンセットである　×　⇒　技術は基盤とはならない、顧客にとっての価値を基盤とすべき
2. マネジメントの範囲は法的に規定される　×　⇒　マネジメントの範囲は、法的ではなく実体的に規定される
3. マネジメントの対象は国内にかぎられる　×　⇒　マネジメントの対象を国境は一致しなくなった、国境はマネジメントの制約条件にすぎない
4. マネジメントの領域は組織の内部のある　×　⇒　マネジメントの役割は組織の外部において成果をあげること

この本は、10年以上も前に発行されたものだが、少しも古さを感じない。マネジメントが普遍的なのか、ドラッカーの先を見る目が優れているのか、恐らくその両方なのであろう。

すんなり読める本か、と問われたら、いいえ、と答えることになる。その理由はドラッカーの使う英語が日本語に訳しにくいためではないか、と推測する。訳者の上田さんはドラッカーの愛弟子であり、日本におけるドラッカーの第一人者である。上田さんいわく、「ドラッカーは20世紀最大の哲学者」。確かに哲学的な部分も多々あり、そのようなところはもっと熟読しないと理解できないと思った。

著者紹介
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker, ドイツ語名：ペーター・フェルディナント・ドリュッカー／Peter Ferdinand Drücker, 1909年11月19日 - 2005年11月11日）は、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人。経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」(management) の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。
経歴
ウィーンで裕福なドイツ系ユダヤ人の家庭に生まれる。1917年に両親の紹介で、同じユダヤ人の精神科医ジークムント・フロイトに会う。
1929年、ドイツ・フランクフルト・アム・マインの『フランクフルター・ゲネラル・アンツァイガー』紙の記者になる。1931年にフランクフルト大学にて法学博士号を取得。このころ、国家社会主義ドイツ労働者党（ナチ党）のアドルフ・ヒトラーやヨーゼフ・ゲッベルスからたびたびインタビューが許可された。
1933年、自ら発表した論文がユダヤ人を嫌うナチ党の怒りを買うことを確信し、退職して急遽ウィーンに戻り、イギリスのロンドンに移住。ジョン・メイナード・ケインズの講義を直接受ける傍ら、イギリスの投資銀行に勤める。1937年、同じドイツ系ユダヤ人のドリス・シュミットと結婚し、間もなくアメリカ合衆国に移住した。
1939年、処女作『経済人の終わり』を上梓。1942年にバーモント州ベニントンのベニントン大学教授、1950年にはニューヨーク大学教授となる。
1959年に初来日し、以降たびたび来日。日本画のコレクションを始める。1966年には勲三等瑞宝章を受勲。
1971年にカリフォルニア州クレアモントのクレアモント大学院大学教授となり、以後2003年まで務める。1979年に自伝『傍観者の時代』を、1982年には初めての小説『最後の四重奏』を著す。
2002年、アメリカ政府から大統領自由勲章を授与される。2005年にクレアモントの自宅にて老衰のため死去。95歳没。・・・ウィキペディアより抜粋

訳者紹介

上田惇生（うえだ　あつお）　ものつくり大学名誉教授、立命館大学客員教授、ドラッカー学会代表
1938年埼玉県生まれ。64年慶応義塾大学経済学部卒。経団連会長秘書、国際経済部次長、広報部長、ものつくり大学教授(マネジメント、社会論)を経て、現在同大学名誉教授。立命館大学客員教授。 『プロフェッショナルの条件』ほか「はじめて読むドラッカー・シリーズ」四部作、「ドラッカー名言集」四部作、『エッセンシャル版マネジメント』の編集、翻訳のほか、『現代の経営』『経営者の条件』『断絶の時代』『イノベーションと起業家精神』『非営利組織の経営』『ネクスト・ソサエティ』『プロフェッショナルの原点』など、現代社会についての最高の哲人、マネジメントの発明者とされるピーター・F・ドラッカー教授（1909－2005）の主要著作のすべてを翻訳。現在、「ドラッカー名著集（全12作品14巻、2006－2008）」を編纂刊行中。他の訳書にエリザベス・H・イーダスハイム著『P・F・ドラッカー―理想企業を求めて』、著書に『入門ドラッカー－万人のための帝王学を求めて』（2006年9月）がある。 ドラッカーの経営思想について執筆、講演。2003年より経済誌『週刊ダイヤモンド』にて、2007年より情報サイト『ダイヤモンド・オンライン』にて、「経営学の巨人の金言・至言－3分間ドラッカー」を長期連載中。ドラッカー自身からもっとも親しい友人、日本での分身とされてきた。ドラッカー学会（http://drucker-ws.org）代表。 渋沢栄一賞選考委員、埼玉ちゃれんじ企業経営者選考委員会代表。ドラッカー経営思想の普及によりベスト・リスクマネジャー・オブ・ザ・イヤー2001（リスクマネジメント協会）受賞。・・・上田惇生ホームページより抜粋