レ・ミゼラブル

今日は久しぶりに映画を観に行きました。
タイトルは「レ・ミゼラブル」、場所は半田コロナワールドです。

観たいと思ったきっかけは、WEB上の予告篇です。
ヴィクトル・ユゴーの原作を豪華キャストで映画化した大人向けの作品と感じたからです。

実は、私、子供の頃に「ああ無情」を本で読んだ記憶はありますが、ストーリーをほとんど覚えていません。
主人公のジャン・バルジャンが長い服役後、世間に冷たく扱われた、という出だしのストーリーを、映画を見て、少し思い出した程度です。
従って、新鮮な気持ちで見ることができました。

映画の構成を少し説明します。
この物語は、人がよりどころとする信条というものが、脇を固める登場人物によって明確に描かれています。

• 司教・・・徳　世間を憎んできたジャン・バルジャンの魂を救う
• ジャベール・・・法　脱獄したジャン・バルジャンを執拗に追い続ける
• ファンテーヌ・・・母性　娘のコゼットのために仕送りを続ける
• アンジョルラス・・・自由　学生による革命リーダー
• エポニーヌ・・・愛　マリウスにかなわぬ愛をささげ続ける
• テナルディエ・・・お金　コゼットの育ての親で、金の亡者

主人公のジャン・バルジャン、マリウス、コゼットは、彼らと接しながら自分の生きる道を見つけていきます。

180分の長い映画ですが、最後まで映画の世界に引き込まれていました。

数か所、目頭が熱くなりました。

観終わった後の満足感、大です。

大人も満足できる作品です。カップルでもOKです。

トータル・リコール

久しぶりの投稿となってしまいました。
今回は、映画「トータル・リコール」を紹介します。

この映画、伝説的SF作家フィリップ・K・ディックが1966年に発表した短編小説『追憶売ります』（We Can Remember It for You Wholesale）を映画化したSF映画のリメイクです。
最初の映画は、1990年、アーノルド・シュワルツネガーが主演でした。

当時、人の記憶を書き換えるという発想がとても斬新で、強い印象を受けました。
その後、記憶に関する本や物語に接するたびに、トータル・リコールのことを思い起こしていました。

今日、そのリメイクを見ました。
記憶の書き換えというアイデアは、今では斬新なアイデアではないため、前作ほど強い印象は受けません。
そのため、最初から少し覚めた目で、映画のストーリーを読もうとしてしまい、映画を夢中になってみることふができませんでした。

使い古されたアイデアで、SFマニアにとっては、少し物足りなさを感じるかもしれません。
アクション映画ファンにとっては、ダイハード的なスケールが楽しむことができると思います。

＜参考＞
トータル・リコール-オフィシャルサイト
ウィキペディア「トータル・リコール」

1000View達成！

本ブログが、1,000Viewを達成しました。
今年の『1月21日に開設して以来、半年弱での達成です。

読者の皆さん、ありがとうございます。

働くプロの心の整理術

今回は、心を落ち着かせるための具体的な方法を教えてくれる本を紹介します。
本ブログ初の新刊の紹介です。

『働くプロの心の整理術』　長野慶太著　青春出版社　2012年発行

早速内容を紹介します。

Part 1  はずは「凹んだ心」をどう整理するか

• 悩みや痛みは必要不可欠
• 悩みは紙に書いて客観視せよ
• 凹んだ時に自分を救う「救済リスト」を準備しておく・・・買い物、映画、ブログ
• ガムを噛み、風呂に入り、髪を切る
• すぐに行動する元気がない時は何もせず、それを忘れないようにメモをしておき先送りする
• 心が重たい朝は家の中を歩く
• 他人に悩みを話す
• 心が乱れた時は光モノを磨く
• 小説は読まずにロジック本を読む
• うまく眠れるように自分を誘導する方法を準備しておく
• 身体のリズムの狂いが心をざわつかせる原因になる
• 逃げれば逃げるほど心は悩みに占領される
• やるだけやって開き直れ

Part 2 「抑えきれない苛立ち」をどう整理するか

• 心が暴れているとき無駄な抵抗はするな
• 時間をやり過ごす方法を普段から容易せよ・・・水泳・買い物・ブログ
• 苛立っている時は何もしないことを選択せよ
• 相手にあなたの思考と言動のハンドルを握らせるな（人のせいにするな）
• 相手に念を送るな
• まずは口を閉じてしまえ
• 非にきても是にうけろ
• 部屋の温度を下げ、冷たい水を飲め
• 悪口を言った本人はそのことをすぐに忘れている
• 自分をこんなふうにした5人の戦犯を許せ
• 悪くないならむやみに謝るな
• 怒りのチェーンメールを自分で止めよう
• 相手に逃げ道を与えずに追い込むな
• そのこだわりは「なんぼのもの」だと自覚せよ

Part 3 「将来への不安や焦り」をどう整理するか

• ディスティニィプランをつくる

Part 4 「心の弱さや自信のなさ」をどう整理するか

• 自分自身を卑下する言葉は潜在意識に悪い
• ストレスに弱いことは強みでもある
• 相手を褒めることがパワーになる
• トイレ掃除こそ権力者に与えられた仕事
• 毎日3行感謝日記できることを書く
• ポジティブな自分にかえる自分への質問術・・・例：この悲しみは自分にどう利用できるだろう？「東大合格」より「どうしたら東大に合格できるか」
• 自信と謙虚のバランスのとり方・・・自分が裸にならないと人に認めてもらえない⇒自分を表現して人の反応に揉まれることが大切
• 感謝の中にしか本当の癒しはない

私は、昨日から3行感謝日記を書くことにしました。

今日のブログは、私が心乱れた時に落ち着かせるツールとするつもりです。

著者紹介

長野慶太(ながの・けいた)

1965年生まれ。米国ネバダ州在住。対米進出コンサルタント。

慶應義塾大学経済学部卒。米国ウォーデン大学院修士(MBA)卒。株式会社三井銀行(現三井住友銀行)にて約10年の勤務のあと、ラスベガスで最も信頼される法律事務所 Woods, Erickson, Whitaker & Mauriceに勤務。その後自ら対米進出のためのビジネスコンサルティング会社Nevada Japan Conference, Inc.を起業し、同法律事務所を戦略的パートナーとして対米進出をサポートしている。国際会計事務所Oishi & Ogihara　代表取締役。

これまでビジネスプランのレビュー約700冊、会社設立の支援コンサルティング実績250社、クライアント数約2000社等の実績がある。著書に『お客には絶対に謝るな!』『部下は育てるな!取り替えろ!!』(ともに光文社)、『ビジネスライティングの英語表現』(ジャパンタイムズ・共著)、『ラスベガス　黄金の集客力』(ダイヤモンド社)など多数、また小説『白い砂丘』(小学館)がある。

「人の三倍食べる、声の大きいコンサルタント」と現地では親しまれ、趣味はハイキングとバーべキュー。肉を焼かせるとちょっとうるさい。

内容（「BOOK」データベースより）

映画「バトルシップ」

今回は映画を紹介します。
『バトルシップ』　ピーター・バーグ監督　ユニバーサル映画　2012年

この映画、ユニバーサル映画100周年記念作品ということだけあって、久しぶりに満足できる映画でした。

映画を見始めて最初の印象は、宇宙人との戦争だからてっきり宇宙を舞台にして戦闘を繰り広げる映画を思いました。しかしそうではなく、地球上、しかもハワイという限られたエリアが戦闘の舞台で、意外でした。
この映画、いくつかの点で「アルマゲドン」を思い起こさせます。

• 主人公、恋人、恋人の父が主人公の上司という関係
• 主人公は、はみ出し者
• 上級士官が全員死亡し、下級士官や退役軍人だけで地球を守った
• 戦闘場所が限定され、他の戦闘部隊が手を出せず、見守ることしかできない
• 最新鋭の機器ではなく、一昔前の機器が活躍

私が一番気に入ったシーンは、第2次世界大戦を戦ったおじいちゃん達が立ち上がり、活躍するところです。
アナログ機器はデジタル化したものしか扱ったことのない若い世代では使うことができません。
そこにおじいちゃん達が登場。生き生きとした目でアナログ機器を扱うところです。
世代を超えて一緒に働くシーンが私のお気に入りの場面です。

ヒロイン役のブルックリン・デッカーは、私のお気に入りのモデルの一人です。－－－－－－－－－＞
女優もしていることは初めて知りました。

この映画、浅野忠信が準主役で登場します。
映画の舞台は真珠湾、映画タイトルのバトルシップはミズーリ号です。
第二次世界大戦を戦ったアメリカと日本が、今、手を結んで外敵と戦うストーリーになっています。
監督のピーター・バーグは、この映画を通して日本にエール送りたかった、そんな意図が伺えます。

参考：バトルシップ公式サイト

モチベーション3.0

今回紹介する本は、「持続するやる気をいかに引き出すか」という副題がついています。
『モチベーション3.0』　ダニエル・ピンク著　大前研一訳　講談社　2010年発行


モチベーションをパソコンのOSにたとえ、これからは、モチベーション2.0の時代（＝アメとムチの時代）の先をゆかなくてはならないと教えています。

モチベーション1.0＝本能（食欲・性欲）を満たすために働く
モチベーション2.0＝報酬のために働く
モチベーション3.0＝自己実現のために働く

モチベーション3.0の分りやすい例として、ウィキペディアやリナックスを挙げています。非常に多くの人が、報酬がなくても世の中の役に立ちたい、といった自己実現のために働いています。

著者は、心理学の世界ではモチベーション3.0が主流であるのに対し、社会（会社などの組織）はまだモチベーション2.0のままであると指摘しています。
また、社会だけでなく家庭や学校も、子供のやる気を引き出すだめにはモチベーション3.0により引き出すべきとしています。

実社会では、スリーエムやグーグルがモチベーション3.0を使い社員のモチベーションを高めていることが紹介されています。
子育てに関しては、私は息子に対してアメとムチによる子育てをしてきました。アメとムチは、使い方によっては効果がゼロ以下（悪い方に働くこと）になるようで、私は多いに反省させられました。

今後、私は、もう少しモチベーション3.0を勉強をし子育て方法を改めたいと思います。
また、著者が指摘するようにモチベーション3.0が当たり前の世の中になっていくのか、興味深く社会をウォッチしていきたいと思います。

著者紹介
ダニエル・ピンク（英: Daniel H. Pink、1964年）は、アメリカ合衆国の作家で、ビル・クリントン政権下のロバート・ライシュの補佐官を経て、1995年から1997年までアル・ゴア副大統領の首席スピーチライターを務めた。その後、フリーエージェントを宣言して、ニューヨーク・タイムズやワシントン・ポストなどの記事や論文を執筆している。
『マンガ学』を高く評価し、2007年、日本の漫画を研究するためジャパン・ソサエティ（全米最大の日米交流団体）のメディア・フェローとして日本に滞在していた。『デキるやつに生まれかわる6つのレッスン』は全編をマンガで書き上げた（原作部のみ。作画者は別にいる）。過去刊行物の焼き直しやアンソロジーでなく、オリジナル刊行物を、漫画のみで刊行するという、思想書として類を見ない挑戦である。・・・ウィキペディアより

訳者紹介
大前 研一（おおまえ けんいち、1943年2月21日 - ）は、日本の経営コンサルタント、経済評論家、起業家。カリフォルニア大学ロサンゼルス校教授、株式会社大前・アンド・アソシエーツ代表取締役、株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役、ビジネス・ブレークスルー大学学長。・・・ウィキペディアより

ブログタイトル変更します

ブログタイトルですが「うつけモノの独り言」から「うつけモノの読書日記」に変更します。
理由は、内容がほとんど読書記録であり独り言っぽくないからです。

会話がとぎれない！話し方66のルール

今回は話し方に関する本を紹介します。
『会話がとぎれない！話し方66のルール』　野口敏著　すばる舎　2009年発行

自分の最も苦手なことの一つは「話すこと」でした。
話すことといっても、いろいろな場面がありますが、人前で話す、皆でわいわい話す、一人の相手と話す、どれも苦手でした。
自分で何とかしなければ、と思い購入したのがこの本です。

以下、この本の要点を紹介します。

1章　この「聞き方」で、どんな人とも会話が続く！

• 人は自分の話がしたいもの
• 「聞く」とは「反応」することです・・・うなずき方にもバリエーションを
• いきなり質問しないほうがいい・・・相手が話したいことは何か
• 気持ちをくみ取る練習をしよう
• 「わかってほしい」ところに反応する・・・声のトーンや表情などを要チェック
• 話をせかさず、5秒くらい待ってみる・・・穏やかな表情でアイコンタクトを送る
• 聞きたい方向に誘導しない・・・核心部分を話すまで待つ
• こんな「オウム返し」で、相手がノッてくる！・・・語尾に「♪」をつけてみる
• 「返事のフレーズ」を複数持とう・・・「大変ですね」「よかったですね」は原則禁止、「しんどいですね」「楽しみですね」「さすがですね」「お幸せですね」「期待できますね」がよい
• 話に詰まったときの脱出法・・・とにかく「共感の言葉」をくり出す
• 沈黙は「休憩時間」と考えよう・・・ちょっとだけ視線を外してリラックス

2章　相手がどんどんノッてくる、気持ちの”ちょっぴり”オープン術

• 会話がふくらむ「話」とは？・・・気持ちを表現するのが基本！　”ささやかな気持ち”で十分「気恥ずかしさ」「浅はかさ」「おろかさ」
• 「素朴な気持ち」ほど共感を呼ぶ・・・1週間以内の出来事にネタがザクザク、「ちょっとだけムカッとしたこと」「ちょっとだけ悔しかったこと」「素直になれなかったこと」「照れたこと」「ほっとしたこと」「寂しかったこと」「嬉しかったこと」
• 「普段の行動」が面白ネタに・・・朝の時間にもドラマがある、「休日の過ごし方」でも10分はもつ
• 「何気ないクセ」を話して新密度アップ・・・旅行、食事、趣味など、どんな話題でもOK、「電車の出発時間の何分前に駅についているか」「旅行の時のかばんのサイズ」
• どんな人にも食いつく「天気の話」・・・「降水確率何％だと、傘を持つ？」
• 「弱さ、いたらなさ」を出したほうがよい・・・ぷっと笑える”ダメな話”
• 「ネガティブな気持ち」をためこまない・・・「怒り」の気持ちだって話してOK、愚痴はカラッと話せば問題ない
• 話題が尽きたら懐に飛び込め
• 生きた話題の見つけ方

3章　話が一気に溢れ出す、「質問」のツボ！

• この質問で「エピソード」が溢れ出す・・・5W1H だけでは限界がある、気持ちに目を向ける
• 「たまっている気持ち」を尋ねてあげよう・・・「ムッとくりこともあるでしょう」は便利なフレーズ
• 「口にしてはいけない」ことほど話したい！・・・「嫌になることもあるでしょう」の効果は絶大、「投げ出したいこともあるでしょう」
• 「でしょうね！」と相づちを打つ
• 「相手の情報」を知りたいときは？・・・こんな時でも「でしょうね」は効果的
• 「気持ち」をストレートに聞いていい場面・・・「ビッグイベント」後はチャンス
• 「趣味の話」のツボの押し方・・・相手を主人公にしてあげよう
• 「どうでした？」とは尋ねない・・・漠然としていて答えづらい
• コレなら「知らない話題」でも盛り上がれる・・・聞き役に徹する
• プライバシーは、どこまで尋ねても大丈夫？・・・相手から話してきた分には問題ない、「・・・って聞いてもかまいませんか？」で反応を探る

4章　どんな場面でも切り抜けられる「受け答え」の技術

• 「天気の話」をひとひねりする・・・共通な話なので相手ものってくる
• 息を合わせる「間」をつくる・・・相手の出方をまってみよう
• 相手が突っ込みやすいように話そう・・・相手が黙り込んだ時の気遣い、それでも沈黙していたら、話題にそって質問をしてみる
• 「次の言葉が出てこない」ときの対処法・・・「はい」の後に、情報を付け加える
• 「ねぎらい」の言葉でいい雰囲気に！・・・「濡れたでしょう」「服や鞄は大丈夫でしたか」「暑かったでしょう」「ここまで遠かったでしょう」「お時間がかかったでしょう」
• 上司と自然に打ち解ける方法
• 話しにくい人は「ヒット・アンド・アウェー」話法で
• 「お客様」「取引先」とのトーク例・・・自分をちょっとオープンに
• 沈黙が訪れたら「過去の話」にさかのぼる
• 「話題が尽きた」ときのこの一手・・・モノ、情報などをネタにする、身に付けているもの、ファッション、装飾品、手に貼った絆創膏、携帯電話など、その他景色、人物

5章　気軽に話せる「関係づくり」のコツ

• 出会って10秒以内で決めよう・・・自分から挨拶するのが基本
• アイコンタクトで武装解除
• 苦手なタイプと良好な関係を築く法・・・挨拶から入る
• 挨拶しても無視されたら？・・・最初はやはり持久戦、奥の手は名前を呼ぶこと
• お見合いの成否は第一印象で決まる・・・遠くからでもまず最初にアイコンタクトをとる
• 見知らぬ人と一緒の知人とは、こう話そう・・・2人にそれぞれ挨拶してすぐに去る

6章　人の輪にすんなりとけこめる「話し方の基本」

• 一対一の会話と基本は同じ
• この相づちで、その場にとけこめる・・・話し手に大きく反応する
• 周囲の人を呼吸を合わせよう・・・他の人と行動をとればいい
• 自分の情報を少し話して、ネタを提供する・・・相手が質問しやすくなる、話せばストレスを発散できる
• 皆が黙ったときは、こんな質問を！・・・過去の話題を持ち出してOK
• 全員が参加できる話題を選ぼう・・・テレビ、雑誌などでネタを集めておく
• 一部の人しかわからない話はしない・・・ありきたりの内輪話はつまらない
• 連帯感が増す、こんな質問・・・皆が興味をもてる質問をする
• 「笑える失敗談」を披露しよう・・・「○○さんは、こんたときどうします？」
• 近くに座っている人の気持ちをつかむ・・・他のメンバーへの「橋渡し役」になってもらう
• どんなグループにもとけこめる方法・・・一人ひとりと地道に関係を築いていこう

7章　一目置かれる”ひとつ上の話し方”

• こんなところに「気づく」と喜ばれる・・・身だしなみ、行動などの変化をキャッチする
• YES・NOで答えらえる質問から始めよう・・・途中から「オープンクエスチョン」に変えていく
• 「相手の名前」を散りばめる
• 女性にもてる秘訣とは？・・・大切にしているというサインを出そう
• ネガティブな話をされたら、まず共感・・・迷惑なのはポジティブ意見、気持ちを吐き出したほうがラクになる
• 相手の間違いは正さずに質問する・・・「それはおかしいよ」と否定しない、質問をそのまま返して、本人に考えさせる
• ひねったネタより面白いものは？・・・自分の気持ちをそのまま表現しても爆笑がとれることあり
• 友人、恋人ができる連絡の取り方・・・まずは感謝の気持ちを伝えてみよう
• 会話や技術より思いやり・・・相手の欲求を満たしてあげよう

筆者紹介
野口 敏（のぐち さとし） 1959年生まれ。関西大学を卒業後、きもの専門店に入社。1万人以上の女性に接客し、人の心をつかむコミュニケーション方法に開眼。それをきっかけにコミュニケーションスクール「ＴＡＬＫ＆トーク」を開校。 現在、株式会社グッドコミュニケーション代表取締役。「話し方教室ＴＡＬＫ＆トーク」を主宰。これまでに5万人以上の受講生を聞き上手、話し上手に変身させてきた。 モットーは「今日習った人が、今日少しうまくなる」。実生活にすぐ生かせるノウハウや会話フレーズを懇切丁寧に伝授している。 現在、大手企業の社員教育、歯科医師会、就職対策実習など、幅広い講演活動を行っている。前著『誰とでも15分以上 会話がとぎれない！話し方66のルール』（小社刊）は、あらゆる年代の幅広い層に支持され、50万部を超える大ヒットを記録。このほか主な著書に『一瞬で心をつかむ話し方』　　http://www.subarusya.jp/interview/int... より抜粋

一瞬で恐怖を消す技術

今回紹介する本
『一瞬で恐怖を消す技術』　マイケル・ボルダック著　堀江信宏訳　フォレスト出版　2010年発行


この本を購入した理由は、サブタイトルに惹かれたからです。サブタイトルは、
「できる人」と「モテる人」の共通点は？
・・・不純です。

読んでみると、先回紹介した『脳にいいことだけをやりなさい』と同様、その文体というか語り口のせいで、私にはなんとなくうさんくささが感じられるのです。この手の本は、読み手がどれだけ内容を信じるかによって、効果の出方が変わると思います。読んでみて、良いと思えば、その人にとって良書であり、その通り実践できれば、効果は出ると思います。

今時の自己啓発本らしく、分りやすく読みやすい本に仕上がっています。

以下、要点をまとめます。

プロローグ　「できる人」と「モテる人」の共通点は？
行動することを恐れない

第1章　言葉による支配とは？　～恐怖の根源にある「拒絶」の正体～

• 両親のしつけにより恐怖は生まれる
• 自己否定とは力不足と考えている状態
• 20％の励ましと80％の拒絶⇒自己否定の感覚
• 80％の励ましと20％の拒絶⇒完全さを求める
• 拒絶されればされるほど成功も得る⇒拒絶の利用
• 成功の秘訣はきわめて多くの拒絶
• 両親の「あなたは・・・」と自分の「わたしは・・・」が最も力強い言葉である
• 「ノー」という言葉を喜ぶ

第2章　「NO」の数だけ成功できる！　～目標と意識の正しい設定方法～

• 大量の拒絶が大きな成功のもとになる
• アプローチの方法を絶えず変えよう
• 自分の最終目標をわかろう
• 目標を達成する理由に説得力を持とう
• 「結果」よりも「自分の行動」
• 「イエス」の前に必要な「ノー」の数を数えよう
• 人によって失敗や拒絶には許容量がある

第3章　40年間デートできなかった男性の話　～ピークの精神状態の作り方～

• 精神状態をピークに持っていく4ステップ

1. 感謝しているものを10項目考える
2. 望んでいることを心に描く
3. おまじないを唱えて確信する
4. 「行動する」と自分で決める

• 恐怖とは大きなかたまりにすぎない
• 怖いのは全部をひとまとまりにするから
• 恐怖とは自分の望まない結果に集中すること
• 精神状態がピーク状態だと最高のパフォーマンスが生まれる
• 恐怖と感謝はお互いに共存できない
• ピーク状態だと恐怖は感じない

第4章　コミュニケーションの達人はどう生まれるのか？　～拒絶の3段階の乗り越え方～

• コミュニケーション中にたいていの人は苦労する
• 詳しく記した台本は効果的
• 用意周到に準備しても拒絶される可能性は高い
• 自分自身を中心に考えると自己否定のパターンの陥る
• 次に行くことで頭が切り替わる
• 何があっても拒絶しなければ拒絶されない
• 拒絶とはあなた自身へのフィードバック
• 「拒絶に対応する3段階」を知ろう

1. 『拒絶される前』段階・・・ピーク状態に持っていく
2. 『コミュニケーション中』段階・・・台本を作る
3. 『拒絶された後』段階・・・①ねぎらう　②あなたなりに解釈する

第5章　断られてから始まる！　～究極の成功のための5ステップ～

• 8％のトップ営業マンは純粋な粘り強さがある
• 最初の訪問で達成できるのは、総売上額の2％
• 5回目の売り込みをする営業マンは8％
• 普通の相手ではなく理想の相手に焦点を絞る
• 秘訣は売るのではなく教育すること
• どの会社もやらないことをやれば際立つ
• 「究極の成功のための5ステップ」を知ろう

1. マジックナンバー50・・・狙いを定める
2. 情報提供マーケティングの準備・・・売り込まない
3. 簡単な案内状・・・相手のメリットは？
4. 相手の考え方を尋ねる電話・・・プレッシャーはいらない
5. 最低6か月・・・際立つ存在になる

第6章　恐怖から力へ　～拒絶される恐怖を力に変える7つのステップ～

• 恐怖は経験がないとわからない
• 恐怖の引き金を特定する
• 恐怖を感じたら「戦う」
• アンカーとは刺激に対するリアクション
• 恐怖を抱えていることを誰かに言うのは最悪
• ご褒美で頭がやる気になる
• 最も人に大きな影響を与えるのは「人」
• 「拒絶される恐怖を力に変える7つのステップ」を知ろう

1. なぜ恐怖を克服するのか？
2. 恐怖のきっかけは何か？
3. 恐怖のパターンを破る！
4. アンカーを作り出す
5. テストする
6. 自分へのご褒美
7. コーチを見つける

著者紹介

「目標達成のスキル　達成の科学」ホームページ参照　http://speed-change.jp/profile.html

脳にいいことだけをやりなさい！

今回紹介する本は、下記です。
『脳にいいことだけをやりなさい』マーシー・シャイモフ著　茂木健一郎訳　三笠書房　2008年発行


この本を購入した当時は、タイトルが新鮮に感じましたが、今では当たり前のように感じます。
それほど私がこの本に影響されているのでしょう。

読んでみると、その文体というか語り口のせいで、私にはなんとなくうさんくささが感じられるのですが、書かれていることはもっともなことで、分りやすく読みやすい本に仕上がっています。
幸せに飢えている、悩み多き若者向けの本、と言ってよいでしょう。

この本の重点や印象に残っている点を紹介します。

• 7つの脳にいいこと

1. ネガティブ思考の大掃除をする
2. プラス思考で脳にポジティブな回路をつくる
3. 何事にも愛情表現を忘れない
4. 全身の細胞から健康になる
5. 瞑想などで脳を「人知を超えた大いなる力」につなげる
6. 目標をもち、脳に眠る才能を開拓する
7. 付き合う人を選んで、脳にいい刺激を与える

• 私たちの内側にある幸福感が、人生の成功をもたらす。
• 不幸に陥れる2つの神話・・・「もっと」神話、「いつか」神話
• 幸せの3つの法則

1. 拡大の法則・・・あなたを広げていくことが、あなたを幸せにしてくれます
2. 支援の法則・・・宇宙はあなたを支えています
3. 引き寄せの法則・・・あなたが価値を認めているものが、あなたの周りに増えていきます

• 出来事＋あなたの対応＝もたらされる結果
• 幸せを奪う3つの習慣

1. 不平をいう
2. 他人のせいにする
3. 自分を恥じる

• 幸せを呼ぶ脳の使い方

1. 解決策に目を向ける
2. 貪欲に「教訓」と「利点」を探す
3. 失敗は意識して水に流す
4. 常に「思い込み」を検証する
5. マイナス思考にこだわらない
6. プラス方向に走る
7. とりあえず感謝してみる
8. 人を一度許す
9. 目をハートにして人に会う
10. 脳を身体に栄養を与える
11. エネルギーを増やす
12. 身体の声に耳を傾ける
13. 1日1回、瞑想する
14. 自分とよく相談する
15. 大いなる力を感じる
16. 情熱の傾け先を常に探す
17. 直観を体節にする
18. 目を向ける範囲を広げる
19. 人間関係のメンテナンス
20. 「サポート体制」をつくる
21. 世界を旅してみる

著者紹介

マーシー・シャイモフ(Marci Shimoff)

カリフォルニア大学ロサンゼルス校(UCLA)で経営学修士号(MBA)を取得。自己啓発セミナーを数々主催するカリスマ・コーチ。一流企業や大学機関で講演を行ない、何百万という人々の人間的成長を実現させてきた。『こころのチキンスープ』(ダイヤモンド社)シリーズを共著で出版し、一躍全米ベストセラー作家に。彼女のかかわったシリーズは累計1300万部を売り上げる。世界的な大ベストセラー『ザ・シークレット』(角川書店)に登場する賢者の一人としても注目を集めている。・・・amazon.co.jpより抜粋

訳者紹介

茂木健一郎(もぎ・けんいちろう)

脳科学者。ソニーコンピュータサイエンス研究所シニアリサーチャー、東京工業大学大学院連携教授(脳科学、認知科学)、東京芸術大学非常勤講師(美術解剖学)。その他、東京大学、大阪大学、早稲田大学、聖心女子大学などの非常勤講師も務める。

1962年東京生まれ。東京大学理学部、法学部卒業後、東京大学大学院理学系研究科物理学専攻課程修了。理学博士。理化学研究所、ケンブリッジ大学を経て現職。主な著書に『脳とクオリア』(日経サイエンス社)、『ひらめき脳』(新潮社)、『すべては音楽から生まれる』『脳を活かす勉強法』(PHP研究所)など。「クオリア」(感覚のもつ質感)をキーワードとして脳と心の関係を研究するとともに、文芸評論、美術評論にもとり組んでいる。『脳と仮想』(新潮社)で、第4回小林秀雄賞を受賞。2006年より、NHK『プロフェッショナル 仕事の流儀』キャスター。・・・amazon.co.jpより抜粋

MBAマネジメント・ブック

今回紹介する本は、ビジネス書としては珍しいロングセラーです。ビジネスマン必読の書。
『[新版]MBAマネジメント・ブック』　グロービズ・マネジメント・インスティテュート編著　ダイヤモンド社　2002年発行

内容は、大きく次の7部で構成されています。前から順番に読んでいく必要はありません。自分の仕事に関係する分野、興味のあるところを選んで読めばいいと思います。
10年前の本ですので、内容が古い部分もあります。読むなら「改訂3版」（2008年発行）をお薦めします。
各部、20項目のテーマ（第6部ITだけは15項目）があります。1テーマが、見開き2ページ図解付きでまとめられており、読みやすいよう工夫がされています。

• 第1部　経営戦略
• 第2部　マーケティング
• 第3部　アカウンティング
• 第4部　ファイナンス
• 第5部　人・組織のマネジメント
• 第6部　IT
• 第7部　ゲーム理論・交渉術

以下、この本のポイントを紹介します。

第1部　経営戦略　==========================================================================
1　経営戦略の意味　-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1　経営戦略の意義と企業の目的

• 企業を成長、存続させるには、企業が進むべき方向性を示し、自社の競争優位を存続させる実用可能な方策を打ち出さなくてはならない
• 経営に対する理念を深め、リーダーシップを発揮することは、トップ・マネジメントだけでなく、ミドル・マネジメントにも求められる

2　経営理念と戦略レベル

• 企業理念は企業の存在意義や使命を普遍的な形であらわしたもの
• 企業戦略はそれを具現化するための基本的な枠組み
• 経営戦略は、全社戦略・事業戦略・機能戦略から構成
• それぞれの戦略レベルにおいて、経営理念やビジョンとの一貫性や、他の戦略レベルとの整合性が重要

3　戦略方策プロセス

• 戦略策定プロセスとは、経営理念を実行可能なアクション・プランに落とし込む際の基本的な流れ
• 戦略策定プロセスは、一方通行の流れではなく、仮説・検証を繰り返したり、実施結果や環境変化に応じて戦略の見直しを行う

2　全社戦略　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4　全社戦略の構成要素（1）－ドメイン

• 全社戦略を考える際、注目すべき要素：ドメイン、コア・コンピタンス、資源配分
• ドメイン（事業を展開する領域）：戦う領域を限定するもので、企業活動の指針

5　全社戦略の構成要素（2）－コア・コンピタンスと資源配分

• コア・コンピタンス：企業内部で養った中核的な力のこと、自社独自の価値を生み出す源泉
• 企業は保有する事業の製品に対して限りある経営資源を適正に配分する必要あり
• 不足している経営資源や能力は、アライアンスやアウトソーシングなどを戦略的に補完

6　前者ポートフォリオと事業ライフサイクル

• 適正な資源配分をするためには、事業ポートフォリオと事業ライフサイクルの分析が必要
• 事業ポートフォリオの3つの視点：①事業の魅力度、②自社の競争優位、③他の事業とのシナジー
• 事業ライフサイクル：導入期・成長期・成熟期・衰退期の4段階、それぞれの段階で戦略課題は異なる

7　ポートフォリオ・マトリクス

• ポートフォリオ・マトリクスは、事業ポートフォリオを考察するときに有効
• ポイントとなる要素を絞り2軸にまとめたマトリクスを作成、各事業を位置づけることにより、その事業に関する示唆が得られる
• 代表的なポートフォリオ：BCGのPPM（ボストン・コンサルティング・グループのポートフォリオ・マネジメント）、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）のポートフォリオ

8　事業拡大と多角化の基本戦略

• 企業は成長するために、いろいろな方向（企業ベクトル）への多角化を図る
• 企業ベクトルの選択は、事業ポートフォリオにおけるシナジーに大きく影響を与える

3　事業戦略　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9　競争優位を築くための基本戦略

• 競争優位を築くための3つ基本戦略：コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略

1. コスト・リーダーシップ戦略：競合他社よりも低いコストを実現することがテーマ
2. 差別化戦略：自社の製品を差別化して、業界の中でもユニークだと見られる何かを創造することがテーマ
3. 集中戦略：特定の顧客層、特定の製品、特定の市場など限られた領域に経営資源を集中することがテーマ

• 事業特性や市場環境、自社の経営資源などを十分考慮し、どの戦略が有効かを判断

10　事業の経済性分析

• 戦略をコスト面から分析するための事業経済性の3つの考え方

1. 規模の経済：事業の規模の大きさによって低コストを実現する
2. 経験曲線：累積経験量を増やしてコストダウンを図る
3. 範囲の経済：事業活動の範囲を広げることによって資源を有効活用し、経済効率を高める

11　外部環境分析

• 戦略をつくる過程で、現実を正確に判断するために環境分析を行う
• 分析の漏れや重複を防ぐツールとしてフレームワークが有効

1. マクロ環境分析・・・自社でコントロールできないが、企業活動に影響を与える要素を検証：PEST(Politics政治、Economy経済、Society社会、Technology技術）
2. 3C分析・・・マクロ環境よりも具体的な分析：Customer顧客、Competitor競合、Company自社
3. SWOT分析・・・市場における機会（Oppotunities）を探り、自社にとっての脅威（Threats）を見つけ出し、内部分析では自社の強み（Strengths)と弱み（Weaknesses）を把握

12　業界分析：業界構造と「五つの力」

• 業界構造の分析を行うときのフレームワーク：ポーターの「五つの力」分析（Five Forces Analysis)・・・①新規参入の脅威、②代替品の脅威、③買い手の交渉力、④売り手の交渉力、⑤業界内の競合他社

13　業界分析：アドバンテージ・マトリクス

• 業界の競合相手を分析する手法「アドバンテージ・マトリクス」・・・業界の競合要因と優位性構造の可能性を2つの変数により、4つの事業タイプに分けるもの
• それぞれのタイプにより事業の経済性が異なり、成功の可能性も異なる

14　内部分析：バリューチェーン（価値連鎖）

• バリューチェーンとは、企業が提供する製品やサービスの付加価値が事業活動のどの部分に生み出されるかを分析する手法
• 付加価値に着目することにより自社の優位性を探り、基本戦略を考えたり、競争分野を決めたりする

4　競争戦略　---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
15　競争上の地位に応じた戦略

• 業界内の競争上の地位：リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャー
• 戦略は地位によって制約を受ける
• 定石と言われる戦略を理解し、自社の地位を把握した上で戦略を考える

16　事業ライフサイクルに応じた戦略

• 成長期にある事業は容易に業績を伸ばすことができるが、成熟期になるとシェア競争が激化するなど競争のルールが変わり、戦略の転換が求められる
• 成熟期に移行する業界の競争戦略：①製品構成の合理化と正しい価格政策、②製品の絞り込みや製品構成の見直し、③既存顧客向けの品揃えの充実
• 撤退戦略：継続的に達成目標を下回っている事業は再建策を提出させ、それでも結果が得られす、撤退のメリットが、デメリットを上回る場合は、撤退の意思決定をする
• 新規事業戦略

1. ハード要素で事業展開・・・技術的な革新により新製品を創り出す
2. ソフト要素で事業展開・・・マーケティング手法やビジネスシステムなどの変革により新しいビジネスモデルをつくるパターン
3. ニッチ市場の開拓・・・いままで誰も気づかなかった新しい市場を発見しこそでいち早く優位性（ノウハウ、優良顧客、調達先との関係など）を構築するパターン

5　戦略の実行　------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
17　戦略実行における視点

• マッキンゼーの7Sモデル・・・戦略の実現可能性の判断、組織全体の整合性をはかる：①社内の仕組み（Strategy）、②組織（Structure）、③社内の仕組み（Systemｓ）、④人材（Staff）、⑤社内のノウハウ（Skills）、⑥経営スタイル（Styles）、⑦企業の価値観（Shared Value）
• PDCAサイクル・・・管理の一連の動きを追ったもの：Plan－Do－Check－Action
• ストレッチ・・・従来の改善ではできない高い目標を設定し、その実現に挑むこと　成功例：GEは「ストレッチ」というキーワードを掲げ、「不可能なことは何もない」と言うチャレンジ精神を企業の隅々まで浸透
• ベンチマーキング・・・他社のやり方を学び、優れた部分を取り入れる手法

6　経営戦略トピックス　----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
18　M&Aとアライアンス

• 事業拡大の際に外部資源を有効活用する手法：M&A（Mergers ＆ Acquisitions　合弁・買収）、アライアンス
• グローバル企業をして生き残るには世界のシャアの10％を獲得することが必要、内部成長では間に合わない場合M&Aは有効な手段
• アライアンス・・・複数の企業が互いに何らかのメリットを得ようとして協力すること

19　バリューチェーンの再構築

• 情報化の進展の影響を受けて、従来は当然と考えられていた事業のルールが根本的に変わり、業界全体の仕組みが大きく変化する場合、それは脅威でもあり、競争優位を築くチャンスでもある
• バリューチェーンの再構築により新たな可能性を探るチェック項目

1. バリューチェーン全体の中でコストの割に価格が低い部分はどこか
2. バリューチェーン全体の中で自社事業と顧客はそのような関係があるか
3. 自社の事業でネットワーク化の影響をうけるのはどこか
4. バリューチェーンが変わることで、現在の戦略的資産のうち重荷になるものはどれか
5. 新しいバリューチェーンであそのような新しい活動・能力が必要となるか

• 新しいビジネスモデルのパターン

1. レイヤーマスター・・・特定の付加価値活動で優位性を築く方法
2. オーケストレーター・・・独立した企業が連なる新たなバリューチェーンを構築・運営し全体の価値を高める方法
3. マーケット・メイカー・・・既存のチャンネルの弱みや欠点をついて新市場を開拓する方法
4. パーソナル・エージェント・・・ネット上の無数の情報をナビゲーターが、新たな購買代理店として機能する方法

20　グローバル化と規格競争

• 企業がグローバル展開をする2つの理由：①市場拡大による成長機会の追及、②低コスト化
• グローバル展開の3つのパターン

1. マルチ・ドメスティック戦略・・・現地市場への適合性をを重視するパターン
2. グローバル戦略・・・本社の指揮下で共通した製品とそのバリエーションを全世界に供給する統合重視のパターン
3. 両者の中間的なパターン

• デファクトスタンダード（規格競争）

第2部　マーケティング　=======================================================================
1　マーケティングとは何か　----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1　マーケティングの発想

• マーケティングは顧客満足を軸に「売れるしくみ」を考える活動
• 継続的な成長をしていくために、いかに顧客のニーズを満たすかという発想に立つ

2　マーケティングの役割

• 顧客との接点となるマーケティングは、生産や営業、開発、財務、人事などの機能を統合する役割がある
• マーケティング戦略は全社レベル、事業レベル、製品レベルで「売れるしくみ」を追求
• それぞれの戦略レベルにおける整合性や経営方針をの一貫性が大切

3　マーケティング・マネジメント

• マーケティング戦略の構築は、環境分析に通じたマーケティング機会の発見、セグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニング、マーケティング・ミックスという一連の流れを経る

1. マーケティング環境分析と市場機会の発見・・・マーケティング環境を分析することにより、市場の機会と脅威、自社の強みと弱みを見極め、自社にとってのマーケティング機会を発見する
2. セグメンテーション（市場細分化）・・・環境分析の結果を踏まえて、不特定多数の人々を、同じニーズを持つかたまり（セグメント）に分ける
3. ターゲティング（標的市場の選定）・・・市場を構成するさまざまなセグメントの中から、自社の事業を展開するのに最もふさわしいセグメントを選び出す
4. ポジショニング・・・競合製品に対して、自社製品をどのように差別化するかを決定する
5. マーケティング・ミックス（4P）・・・ターゲットとするセグメントに対して働きかける具体的なマーケティング施策の総称：4P・・・Product（製品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（コミュニケーション）
6. マーケティング施策の実行と評価・・・施策後は評価し戦略にフィードバックする

2　マーケティング環境分析　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4　市場の機会の発見

• 自社にとっての市場の機会とは「他社にない強みを発揮できる舞台」
• 環境分析を行い、他社に対して競争優位を発揮できるような市場機会を創造的に発見することが重要

5　マーケティング・リサーチ

• マーケティングリサーチの目的は、マーケティング上の戦略「仮説」を「検証」すること
• リサーチにおいて明確な目的を持ち、市場の状況を的確に把握できる手段を選択・活用する必要がある
• リサーチのプロセス

1. リサーチ目的の設定・・・だれがどのような目的のために、どのような情報を必要としているかを明確にすること
2. 仮説の設定・・・リサーチは仮説なしには進められない、仮説をたてて分析すると効率よく調査できる
3. リサーチの設定と実施・・・仮説を実証するために必要なデータの収集
4. 仮説の検証・・・検証したい事柄に合わせてさまざまな分析手法を用いる

3　市場戦略　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6　セグメンテーションとターゲティング

• セグメンテーションはどのような軸（セグメンテーション変数）で分けるかがポイント
• ターゲッティングでの注意事項：①市場規模、②自社の強み、③製品ライフサイクルの段階、④参入障壁、⑤競合の電略、⑥環境要因

7　ポジショニング

• ポジショニングとは、顧客の頭の中に自社製品をユニークなものとして位置付けてもらい、製品イメージをつくり出す活動
• ポジショニング成功のための鉄則

1. ポジショニングのターゲットの「サイズ」が適切であること
2. 売り手の考えるポジショニングが、顧客に正確に伝わること
3. 売り手のポジショニングに、顧客が共感すること
4. 売り手である企業全体のポジショニングと製品のポジショニングに整合性があること

4　マーケティング・ミックス　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8　製品特性

• マーケティングでは、「製品」はモノそのものではなく、提供するサービスを含んだ広い概念でとらえる
• 製品は通常、「コア」「形態」「付属機能」の3要素に分解できる
• どの要素が差別化の決め手となるかは、製品特性や競争環境などにより異なる

9　ブランド

• ブランドは単なる名前やマークではなく、消費者と企業にさまざまな価値を提供する資産
• 企業の利益拡大に貢献する強いブランドは、継続的で一貫性のある投資の結果として生まれる
• ブランドの3つの機能

1. 購買に関する情報処理の時間やコストを節約する「識別」機能
2. 購買リスクの軽減・回避に役立つ「品質保証」機能
3. ブランドによって満足感が高まったり自己実現の手段となる「意味づけ」機能

10　新製品開発

• 新製品開発のプロセス：①製品コンセプトの開発、②戦略仮説の見当、③製品化、④市場参入
• 新製品開発のアプローチ：①ニーズ型開発、②シーズ型開発

11　製品ライフサイクル

• 市場の発達段階に応じて、顧客タイプや顧客の製品知識、競争環境などに違いがあるため、マーケティング課題も異なってくる
• 製品のライフサイクルは企業の主体的なマーケティング活動でコントロール可能
• 新製品をどれだけ早く買ったかによる顧客の分類：①イノベーター（改革者）、②アーリー・アダプター（初期採用者）、③フォロワー（初期大衆）、④レイト・フォロワー（後期大衆）、⑤ラガード（採用遅滞者）・・・社会学者E.M.ロジャース
• プロダクト・エクステンション・・・企業が時代の変化に応じてマーケティング戦略を見直し修正を重ねる活動

12　価格と事業経済性

• 価格は企業の収益性に大きく影響するため、需給関係や価格弾力性などを考慮しながら、戦略的な価格設定が必要
• 価格は消費者に対するメッセージや競合他社に対するシグナルとしても機能する

13　戦略的価格設定

• 価格設定の際考慮すべき要因：コスト、カスタマー・バリュー、競合環境

1. コスト・・・利益を確保するためには、コストが価格の下限となる
2. カスタマー・バリュー・・・「顧客が適正と認める金額」で価格の上限となる
3. 競合環境・・・価格は競合相手の価格に影響を受ける

14　流通チャネルの意義

• 流通チャネルは、企業が効率的に製品を市場に届けたり、競争優位を構築する上で重要
• 流通チャネルはさまざまな形態があるので、製品特性や顧客特性、競合環境等を総合的に判断する必要がある

15　流通チャネルの構築プロセス

• 流通チャンネル構築の視点：①流通チャネルの長さ、②流通チャネルの幅、③展開エリアの決定、④チャネル・メンバーの剪定、⑤チャネルの動機づけ政策
• 流通チャネルの長さ・・・チャネルの段階数を決定、流通業者を用いるかどうか判断
• チャネルの幅・・・流通業者の数を決定

1. 開放的流通政策・・・販売店を限定しない
2. 選択的流通政策・・・仲介業者の販売力、資金力、メーカーへの協力度合い、競合製品の割合、立地条件などの一定の条件を満たした業者に優先的に販売させる
3. 排他的流通政策・・・代理店、特約店として選定、独立販売権を与える代わりに、同業他社製品の販売を制限

• 展開エリアの決定・・・販売エリアの広さを決定、例1：一斉に全国展開、例2：地域を限定し徐々に展開エリアを拡大
• チャネル・メンバーの選定・・・具体的にどのような企業と取引を行うかの選定基準を明確にする必要あり
• チャネルの動機づけ政策・・・自社製品の販売をを積極的に取り組んでもらえるようチャネル・メンバーに対するインセンティブを検討

16　購買決定プロセスとコミュニケーション手段

• 顧客は購買に至るまでにいくつかの心理的なステップを通る。そのステップ通過を加速するのがコミュニケーションの役割
• 製品や顧客の特性に合った最適なコミュニケーション・ミックスを選ぶことがポイント
• AIDMAモデル・・・潜在顧客に対して注意を促し（Attention）、興味をもたせ（Interest）、欲求を喚起し（Desire）、動機づけを行い（Motive）、行動を起こさせる（Action）メッセージを伝える
• コミュニケーションの手段：①広告、②セールス・プロモーション、③人的販売、④パブリシティ（企業がメディアに発信した情報をニュースとして報道してもらうこと）、⑤口コミ
• コミュニケーション戦略における重要な考え方

1. プッシュ戦略・・・流れの上から下へ働きかける戦略
2. ブル戦略・・・広告などでメーカーが直接、顧客に働きかける戦略

17　広告戦略

• 広告は企業イメージを左右させるほど経営に与える影響は大きい
• 広告戦略はメディア戦（媒体）戦略とクリエイティヴ（表現）戦略とに大別
• メディア戦略の役割は「伝える場の確保」、クリエイティヴ戦略の役割は「伝えるべきメッセージづくり」

18　セールス・プロモーションと販売戦略

• 広告と並んで影響力を持つコミュニケーション手段、セールス・プロモーションと人的販売
• セールス・プロモーションは広告を補う機能がある
• 営業担当者による販売活動は、コストがかかるが、顧客と直接双方向的にコミュニケーションを行う最も有効な手段

5　新しいマーケティング潮流　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
19　顧客維持型マーケティング

• マーケティングの目的は顧客創造重視から顧客維持重視へと徐々に変化
• 新規顧客を開拓するよりも、既存顧客の離脱を最小限におさえ、既存顧客からの生涯売上を最大化するほうが効率的で高収益が図れる
• 顧客維持型マーケティングの手法

1. ワン・トゥ・ワン・マーケティング（リレーション・マーケティング）・・・「顧客一人ひとり」を把握することを前提に展開されるマーケティング、市場シェアではなく「顧客内シェア」を高めることが目的
2. データベース・マーケティング・・・データベース化した顧客情報より新しいマーケティング刺激を創造、顧客にフィードバックする

20　ウェブ・マーケティング

• インターネットを使ったマーケティング
• 「同時性」「双方向性」をいかに活用できるかがポイント
• ウェブ広告：①バナー広告、②ポップアップ広告、③タイアップ広告
• メール広告：①メールマガジン広告、②オプトイン広告・・・あらかじめユーザーの属性と必要とする情報を登録してもらい、ユーザーの希望にあった情報だけをメールで送る

第3部　アカウンティング　======================================================================
1　企業経営とアカウンティング　----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1　企業経営とアカウンティング

• 企業の経済活動を映す鏡であるアカウンティングは、ステークホルダーに対して説明責任を果たすことが目的
• 情報の非対称性を軽減するためにも、ディスクロージャー（情報開示）は企業の責務

2　アカウンティングの目的

• アカウンティングには、外部ステークホルダー向けの財務会計/税務会計と、内部向けの管理会計がある

1. 財務会計・・・財務に関して客観的で公正な情報を開示することが目的
2. 税務会計・・・法人税額の算出が目的
3. 管理会計・・・企業内部の経営管理手段として、経営者の意思決定や業績管理に活用

2　アカウンティングの基礎　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3　収益および費用の認識

• アカウンティングは「企業は永遠に継続するもの」という前提に基づき、人為的に区切った会計期間を用いて経営成績を把握する
• その結果、実際の現金の収入・支出と会計上の収益・費用の認識との間にズレが生じる
• 利益を確定するには、収益・費用をどの時点で認識するかを決めなくてはならない
• 認識基準として、①現金主義、②発生主義、③実現主義がある

4　財務諸表の成り立ち

• 財務諸表は企業活動における企業の財務状態や業績、その変化を示したもの
• 財務諸表を理解するには、企業活動と資金の流れとの関係を理解しておくことが必要
• 財務諸表の要：①損益計算書（P/L）、②貸借対照表（B/S）、③キャッシュフロー計算書

1. 損益計算書（Profit & Loss Statement)・・・ある一定期間における企業の経営成績を示したもの
2. 貸借対照表（Balance Sheet）・・・ある時点での企業の資産内容を明らかにしたもの
3. キャッシュフロー計算書（Cash Flow Statement）・・・企業の各期の現金および現金同等物の増減を整理したもの

5　損益計算書

• 損益計算書（P/L）：一定期間の企業活動をまとめた財務諸表で企業の経済的価値の増減を示す
• その期の売上高から始まり、売上総利益、営業利益、税引前当期利益、当期利益という具合に、さまざまな利益を段階的に表す

1. 売上総利益＝売上高－売上原価
2. 営業利益＝売上総利益－販売費および一般管理費
3. 経常利益＝営業利益＋営業外収益－営業外費用
4. 税引前当期利益＝営上利益＋特別利益－特別損失
5. 当期利益＝税引前当期利益－法人税－住宅税および事業税

6　貸借対照表（資産）

• 貸借対照表は大きく資産の部と負債・資本の部に分けられる
• 資産は企業が保有するしきんの具体的形態を示すもので、企業の財産を表す
• 企業が将来利益を生むための経営資源を表しているので、金額（規模）だけでなく、適正度（品質）も重視する必要がある
• 資産（Assets)は通常、流動資産、固定資産、繰延資産に分類される

1. 流動資産（Current Assets）・・・「短期間（1年以内）に現金化されるもの」と「短期間に費用になるもの」で構成、当座資産、棚卸資産、その他流動資産の3つに分類
2. 固定資産（Fixed Assets)・・・「長期にわたり費用となるもの」、有形固定資産、無形固定資産、投資その他資産の3つに分類
3. 公開企業ではほとんど見られない

7　貸借対照表（負債＋資本）

• 貸借対照表の負債と資本は、企業活動に必要な資金をどこから用立てたのかという資金調達の源泉を示す
• 負債は第3者からの借り入れで決められた期日に支払うべき債務（他人資本）、資本は株主から集めた資金（自己資産）
• 資本は通常、資本金、法定準備金、余剰金に分類
• 負債（Liabilities）とは営業サイクル上で生じた債務、流動負債と固定負債に分けて計上される

1. 流動負債（Current Liabilities）・・・短期間（1年以内）に支払わなくてはならない負債　例：支払手形、買掛金、未払費用、未払金、前受収益、未払法人税、短期借入金
2. 固定負債（Fixed Liabilities）・・・支払期限の猶予が長期的な負債　長期借借入金・社債、退職引当金、賞与引当金など各種引当金から構成

• 資本（Stockholder's Equity）とは投資家から集めた出資金と過去からの利益を蓄積したもので、資本金資本準備金、利益準備金、その他余剰金のつに分類

1. 資本金（Capital Stock）・・・株主が企業に拠出した資金
2. 資本準備金（Additional　Paid‐in Capital)・・・商法の規定により、事業が赤字になっても資本金を取り崩さずに済むように準備しておく資金
3. 利益準備金・・・商法の規定により、配当や役員の賞与を会社が支払うたびに、その10分の1を資本金の4分の1まで徐々に積み立てることになっている
4. その他余剰金（Retained Earnings)・・・過去の利益の蓄積分から利益準備金を除いた残りの額、いわゆる内部留保

8　キャッシュフロー計算書

• 企業活動を継続させるには、企業の営業成績のみならず、流動性（資金繰り）と現金収入の状況を把握しておく必要がある
• 営業活動、投資活動、財務活動について各期の現金の増減を整理したものがキャッシュフロー計算書

3　会計トピックス　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9　連結会計

• 大企業は多数の子会社・関連会社を持ち、企業グループ（企業集団）を形成
• 活動実態からみると、グループを1つとして考えるほうが妥当

10　税効果会計と退職給付会計

• 税効果会計と退職給付会計は会計制度の国際化から導入された制度
• 税効果会計では法人税等を、退職給付会計では退職一時金と企業年金の積立不足分を費用としてとらえ、財務諸表に反映させる

11　有価証券

• 有価証券は保有目的別に計上基準が異なる
• 売買目的の保有有価証券は時価法で、子会社。関連会社株式は原価法で計上

4　指標分析　------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12　総合力分析：ROAとROE

• ROA、ROEは企業の総合的な収益力を判断する指標
• ROA（Return On Assets：総合資産利益率）「利益/総資産」・・・総資産という経営資源を使ってどれだけ利益を上げたかを見る指標、ROAを上げるには「売上高利益率」「総資産回転率」を向上させる
• 売上高当期利益率（当期利益/売上高）⇒収益性・・・売上高当期利益率を高かめるには、売上に必要な費用（売上原価、販管費）を下げる
• 総資産回転率（売上高/総資産）⇒効率性・・・総資産を使って総資産の何倍の売上高を達成したかを表す、売上高当期利益率をはトレードオフの関係
• ROE（Return On Equity：事後資本利益率）「当期利益/自己資本」・・・投下資本に対する利益率、株主の投資がどの程度リターンを生み出したかを示す指標、ROEを上げるには「財務レバレッジ」「総資産回転率」「売上高当期利益率」を向上させる
• 財務リバレッジ（総資産/自己資本）⇒負債の有効活用・・・負債（銀行借入れや社債発行）をどの程度有効に活用しているかを見る

1. ROE＝（当期利益/売上高）×（売上高/総資産）×（総資産/自己資本）
2. ROA＝（当期利益/売上高）×（売上高/総資産）
3. 売上高当期利益率＝当期利益/売上高
4. 総資産回転率＝売上高/総資産
5. 財務リバレッジ＝総資産/自己資本

13　収益性分析

• 売上高収益率とは売上高に対してどれくらいの利益を獲得できるかを示す指標
• そのような利益を用いるかによって数種類の売上高利益率が考えられる
• さまざまな売上高利益率を、機関比較、他社比較うることのより、企業の有益構造上の特徴を把握できる

1. 売上高総利益率（売上総利益/売上高）・・・利益率の高い製品を販売しているか否かを示す
2. 売上高営業利益率（営業利益/売上高）・・・本業の利益率が高いかどうかを示す
3. 売上高経常利益率（経常利益/売上高）・・・金融収支のよしあしや資金調達力の相違が反映

14　安全性分析

• 企業の安全性は収益性と並ぶ大きな評価要素
• 安全性分析の指標：自己資本率、流動比率、当座比率、固定比率など
• 安全性とは財務体質の健全性を意味、万一の場合に債権者に対して約束通りの支払いが可能かどうかを示す

1. 自己資本比率（自己資本/（負債＋自己資本））・・・総資本における自己資本の割合、これを高めるには増資や内部留保により長い時間をかけて実現する、日本製造業の平均は35％程度
2. 流動比率（流動資産/流動負債）・・・短期間で返済する負債は、短期間で現金化される資産で賄われる：通常150％から200％が望ましいとされる
3. 当座比率（当座資産/流動負債）・・・流動資産のうち、現金化しにくい棚卸資産を除いた当座資産と流動負債の比率：通常100％以上が望ましいとされる
4. 固定比率（固定資産/自己資本）・・・固定資産の調達にどれだけ自己資本によって賄われているかを示す指標
5. 固定長期適合率（固定資産/(自己資本＋固定負債））・・・長期に安定した調達手段をより広義にとらえたもの
6. インタレスト・カバレッジ・レシオ（（営業利益＋金融収益）/支払利息）・・・事業利益が、支払う金利の何倍あるかという金利支払能力を示す指標

15　株式会社が企業を評価する指標

• 株式投資家は企業の会計データに加えて、将来への期待や含み資産なども考慮して企業を評価
• 株価は投資家の評価の度合いを反映

1. 時価総額（発行済み株式数×株価）・・・株主資本の総額を時価で表したもの、M&Aのとき注目される指標
2. 配当性向（配当金総額/税引後当期利益）・・・利益のうちどれだけ配当に回したかを示す指標
3. EPS（Earnings per Share：1株当たり利益）（税引後当期利益/発行済み株式数）・・・企業の利益を1株当たりに換算して収益性を見るための指標
4. PRE（Price Earnings Ratio：株価収益率）（株価/EPS）・・・株価と1株当たりの利益（EPS）の比率を示す指標
5. PGR（Price to Book Ratio：株価純資産倍率）（株価/1株当たり純資産額）・・・株価と1株当たりの純資産の比率を表す指標

5　財務諸表分析の注意点　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16　棚卸資産

• 棚卸資産は、先入先出法、後入先出法、平均法などがあり、どの方法を用いるかによって売上原価や期末残高が変わる
• 棚卸資産を評価する基準は原価法と低価法がある

17　減価償却と固定資産

• 固定資産は、いわば将来の収益を生み出す経営資源
• 資源の使用量として毎年計上される費用が減価償却費
• 主な減価償却費の計算方法として、定額法と定率法がある

6　管理会計　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
18　損益分岐点分析

• 損益分岐点とは、ある事業を個別でみたときに最終利益がプラスマイナスゼロになる売上高（採算点）のこと
• 損益分岐点が低い場合には実際の売上高が小さくても赤字にならず、余裕がある事業と言える

19　原価生産

• 直接原価計算では「変動費」「固定費」の概念を導入し、「変動費」のみを製品原価とし、「固定費」は期間費用として処理する
• どの製品やサービスに帰属するか明確でない間接費については、その発生と関係の深い活動を間接費の配賦基準とし、できるだけ正確なコスト（原価）を計算する目的で生み出されたのがABC（活動基準原価計算）だ

20　マネジメント・コントロール

• 分権化した組織を、全社目標達成に向けて効果的に業務遂行さでることがマネジメント・コントロールの役割
• コントロール・プロセスを確実に機能させていくためには、適切な管理責任者の設定と管理会計の知識、そして人間への深い洞察が必要

第4部　ファイナンス　=========================================================================
1　企業経営と企業財務　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1　企業経営と企業財務

• 企業経営における財務の役割は、経営目標の実現のために、①どのような投資対象にいくら投資するか、②どのような手段で必要な資金を調達するか、を判断し実行すること
• そのためには、金融市場に関する理論であるファイナンス理論の理解が不可欠
• 企業会計は過去と現在を扱い、企業財務は未来を扱う

2　ファイナンスの基本理念　----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2　ファイナンス理論の体系

• ファイナンス理論は、投資理論（インベストメント）と企業金融理論（コーポレイト・ファイナンス）の2分野で構成
• 投資理論は余剰資金の運用に関する理論
• 企業金融理論は金融市場からの資金調達に関する理論

3　金銭の時間的価値：現在価格

• ファイナンスでは、「金銭には時間的価値がある」、つまり、「今日の1円は明日の1円よりも価値がある」と考える。
• 「今日の1円は明日の1円よりも価値がある」理由：①今日の1円は銀行に預金すれば金利を稼ぐことができる。②明日の1円は今日の1円に比べて不確実である。
• 「現在価値（Present Value）」・・・将来受け取る金銭の、今日の時点での価値のこと

4　DCF法

• ファイナンスでは、資産の価値を「その資産が将来生み出すキャッシュフローの現在価値」としてとらえる。
• キャッシュフローの現在価値を算出するときの用いるのかDCF法（Discounted Cash Flow Method)：割引キャッシュフロー法）

3　投資の意思決定　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5　投資評価のさまざまな方法

• 代表的な投資の意思決定方法：①NPV法、②IRR法、③ペイバック法
• ①②はキャッシュフローや金銭の時間的価値の考え方が反映された方法
• ③はファイナンス理論に基づいていないが、直観的に理解しやすく、広く使われている
• NPV（Net Present Value：正味現在価値）法・・・投資により生み出されるキャッシュフローの現在価値（PV）と初期投資額を比較することで、その投資を評価する

1. 投資により生み出されるキャッシュフローを予測する
2. キャッシュフローの現在価値を計算する
3. NPVを計算する
4. MPVが生なら投資、負なら投資しない

• IRR（Internal Rate of Return：内部収益率）法・・・IRRとは投資の利回りのこと、同程度のリスクを持つ投資案件の利回りと当該投資機会の利回りを比較することで投資を評価する

1. ハードル・レートを設定する
2. 投資により生み出されるキャッシュフローを予測する
3. IRRを計算する
4. IRRがハードル・レートより大きければ投資を行い、小さければしない

• ペイバック（回収期間）法・・・「初期投資額は特定の期間内（カットオフ期間）に回収されるべきだ」という考え方に基づいた方法

6　損益分岐点の効果（1）：ポートフォリオ理論

• 投資のリスとは不確実性のことで、予想される投資利回りの標準偏差（または分散）で表される
• 投資家は、多くの資産に分散投資する（ポートフォリオを組む）ことにより、投資のリスクを低減させることができる

7　損益分岐点の効果（2）：効率的フロンティアと資本市場線

• この世に存在するすべてのリスク資産を組み合わせたポートフォリオの期待利回りとリスクをプロットしたとき、その上縁部分を効率的フロンティアと言う
• 無リスク資産が存在する場合、すべての投資家は効率的フロンティアの1点であるマーケット・ポートフォリオと無リスク資産を組み合わせた、資本市場線上のポートフォリオに投資する

8　損益分岐点の効果（3）：CAPM（資本資産価格モデル）

• CAPM（Capital Asset Pricing Model：基本資産価格モデル）は資産へ投資することのリスクと期待利回りの関係を定量化するモデルで、投資家の間で広く利用されている
• 個別資産のリスクはβで表され、マーケット・リスクプレミアムと無リスク資産利回りから、個別リスク資産の期待利回りが求められている

4　資金調達と資本政策　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9　企業の資金調達手段

• 近年、金融の自由化と国際化の流れの中で、大企業を中心に資本調達手段が多様化
• 最大の変化は、社債やCPの発行といった、市場から直接資金を調達する直接金融の手段が増加したこと

10　資本コスト

• 企業は借入れに対しては「利息」というコストを、株式に対しては「配当」と「値上がり益」というコストをかけて資金を調達
• 加重平均資本コスト（WACC）とは、企業が1円調達するのに何％のコストがかかっているかを表すもの

11　株式資本コストの推定

• 株主資本コストは、投資家の期待利回りと言い換えることができる。
• 株主資本コストを推定するときには、リスクと期待利回りの関係を示すCACPおよび将来にわたる配当の現在価値をもとに算出する配当割引モデルが利用されることが多い

12　市場の効率性

• 世間にある情報をもとに恒常的に利益を上げることはできない、という考え方を「効率的市場仮説」と言う
• 効率的市場仮説には、ウィーク、セミストロング、ストロングの3フォームがある
• 効率的市場仮説に基づき、最初から市場平均を上回るのではなく、市場並みの利益を目指す運用のことをパッシブ運用と言う

13　企業の最適資本構成（1）：理論

• モジリアニ＝ミラーの命題は、完全市場においては、企業の負債と株式資本の構成比は、企業価値に影響を与えないことを示した
• 多くの前提を置いてはいるものの、この命題から最適資本構成に至る理論を理解することは、経営者が自社の資本構成を決定するうえでの手助けになる
• モジリアニ＝ミラーの命題の前提となる完全市場の定義

1. 取引される証券にかかわる情報は市場参加者のすべてに一様にコストなしに伝わる
2. 資本市場への参入障壁がなく、またどの市場参加者も価格に影響を与えるほどの力は持っていない
3. 資本市場への参入に伴うコストはなく、証券の取引は自由に行われる
4. 税制は存在しない

14　企業の最適資本構成（2）：実践

• 企業は、負債を増やせば節税効果により企業価値が高まる
• しかし、極端な負債の増大は倒産リスクが高まるため、負債調達コストが上昇し、企業価値が減少
• これら二つの効果の分岐点となるのが最適資本構成点

15　配当政策

• 完全市場の仮定の下では、株式に対する利回りは、配当で還元しても株の値上り益で還元しても同じということになる
• しかし現実には、税の存在や投資家と企業との情報や投資機会が不均等であるため、配当政策は企業価値に影響を与える
• したがって、経営者はこれらの問題を総合的に考慮して配当政策を決定しなければならない

5　企業価値　---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16　フリー・キャッシュフロー

• フリー・キャッシュフローとは、資金提供者（債権者と株主）に理論的に帰属するキャッシュフロー
• フリー・キャッシュフローの現在価値が（債権者と株主にとっての）企業価値になる

17　企業価値の算出

• 企業価値とは、理論的にはその企業が将来生み出すであろうキャッシュフローの現在価値
• 企業価値の算出方法として、会計上の利益をもとに推定する方法と、企業の生還価値により推定する方法がある

18　株式評価モデル

• 自社の株価がどの程度の水準にあるべきかを客観的に知っておくことにより、企業経営者は機動的な財務戦略をとることが可能である
• 理論株価を算定する方法と配当を利用する配当割引モデルがある

6　今後の企業財務　---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
19　EVA

• EVAは、単年度の税引き営業利益から、過去の投下総資本に加重平均資本コスト（WACC）を掛けた「資本コストの実額」を差し引いたキャッシュフローベースの指標で、単年度業績評価などに利用される
• EVAを経営指標として取り入れ、企業価値の増大に成功している企業もある

20　オプション理論の基礎

• オプションとは、ある資産（株式や債券など）を将来の定められた時点に一定の株価で売買できる権利（義務ではない）で、保険のようなもの
• オプションの売り手が受け取るプレミアムの計算方法として、ブラック＝ショールズのオプション価格式が有名

第5部　人・組織のマネジメント　=================================================================
1　企業経営と人・組織のマネジメント　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1　企業経営と人・組織のマネジメント

• 人・組織のマネジメントは、戦略目標の達成という企業の目的と、生活維持や自己実現などの個人の目的とをうまく適合させ、競争優位の源泉を築くことを目指している
• 人・組織のマネジメントを理解し身につけるには、人の特徴や行動のメカニズムについて把握する必要がある
• 企業の代表的な経営資源：「ヒト」「モノ」「カネ」
• かつては「モノ」と「カネ」だけで「ヒト」は重視されなかったが、今では２つの理由で「ヒト」のマネジメントがクローズアップされるようになった

1. 企業が環境変化に対応するには「ヒト」の能力が必要
2. 企業の競争優位の源泉が、設備や資金などから知恵や知識へとシフトしつつある

• 経営資源としての人の特徴

1. 人には意志や感情、欲求がある
2. 人の能力は向上し、時には低下する、また能力の種類も変化する
3. 意志、感情、欲求、能力などは、「変えよう」と決めてもすぐに変えられるものではない、無理に変えようとすると、抵抗が生じることも多い
4. 意志、感情、欲求、能力などのあり方や変化の程度には個人差がある、同一人物でも注目するタイミングによって、感じ方や欲求の程度が異なる場合がある
5. 意志、感情、欲求、能力などの組み合わせに基ずく何らかのメカニズムによって、人の行動はある程度決まる

• 行動メカニズムはあるが個人の考え方や価値観は多様、多面的な視点から様々な可能性を予測することが大切

2　人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因

• 人・組織のマネジメントは、経営理念やビジョン、経営戦略との整合性を図ることが重要
• 労働市場、法的規制、労働組合、経済状況、技術的進歩、競合他社などの外部環境からの影響に留意しながら、柔軟に対応することが必要

3　組織行動学と人的資産管理

• 人・組織のマネジメントには、部下の管理やリーダーシップなどを扱う組織行動学（OB）と、人員配置や評価制度などを扱う人的資源管理（HRM）という2つの領域がある
• いずれも「人の行動メカニズム」に基づいており、両者の具体的な施策間で整合性を図ることが重要
• 組織行動学（OB：Organaization Behavior）は2つの側面から考える

1. 個人、集団、組織：人の行動は、「個人」か、「集団」（目的をもった個人の集合）か、「組織」（目的をもった集団の集合）かによって異なる
2. 認識、行動：人や組織に働きかけるときには、まずその場の状況を認識し、それからとるべき行動と、それが他者や組織に与える影響について考えた上で行動を起こす

• 人的資源管理（HRM：Human Resource Management）は4つの要素から構成

1. HR（Human Resource）ポリシー：企業が経営理念をもとに戦略を遂行し、ビジョンを表現していくために、組織と個人がどうあるべきかを示すもの
2. 組織構造：HRポリシーに基づいて、個々の構成員をどのように組み合わせて戦略を遂行させるか決めたもの
3. HRシステム：HRポリシーに基づいて、個々の構成員をどのように活用・管理していくかを決めたもの、HRシステムはさらに「人員配置」「報償」「評価」「能力開発」に分けられる
4. 組織文化：組織構成員が共有する信念、価値観、行動規範の集合体のこと

2　リーダーシップ　------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4　リーダーシップとマネジメント

• リーダーシップとマネジメントは異なる機能を果たすもので、相互に補完しあう関係
• ハーバードビジネススクールのJ.コッター教授の理論・・・経営陣やマネージャーに求められる2つの機能

1. リーダーシップ（変革を推し進める機能）：①長期的なビジョンを提示する、②ビジョンを伝達することにより、メンバーを統合する、③メンバーの動機づけを行う
2. マネジメント（効率的に組織を運営する機能）：①短期的な計画や予算を立案する、②組織構造の設計、人員配置、詳細計画のコミュニケーションなどを行う、③予算や実績管理などを行い、問題解決を図る

5　エンパワーメント

• エンパワーメント（Empowerment)・・・組織構成員の自律的な行動を促すために用いられるリーダーシップ技法のひとつ、通常「権限移譲」と訳される、定義は「与えられた目標を達成するために、組織の構成員に自律的に行動する”力”を与えること」
• エンパワーメントを有効に活用するには、構成員に自立性を促すと同時に、この行動を制御することも必要

6　パワー

• 技術や社会、経済が急速に変化するなかで企業が目標を達成するには、相互依存関係にあるステークホルダーとの協力が不可欠
• 利害が対立することもあるステークホルダーと良好な関係を維持するために、{パワー」（人や組織の行動に影響を与える力）を適切に用いる必要がある
• 社会学者ジョン・フレンチとバートランド・ラーベンによる5つのパワー

1. 強制力・・・受け手にとって苦痛になるものを与えること、例：罰則
2. 報酬力・・・受け手にとって励みを与えること、例：インセンティブ
3. 正当権力・・・受け手に対して影響を及ぼすことができる社会的地位の高さ、例：公式の地位
4. 専門力・・・受け手が信頼することができる優れた専門性の高さ、例：専門知識
5. 同一視力・・・受け手にとって魅力ある人物、理想像、例：業務経験、実績

3　個人と集団の行動　-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7　モチベーションとインセンティブ

• 人という経営資源は、モチベーション次第で組織への貢献度合が大きく変化する
• 組織全体の効率を高めるには、企業は従業員に対して、モチベーションを高めるためのインセンティブを用意する必要がある
• 代表的なモチベーション

1. 金銭的動機・・・生活に必要な金銭を得たい
2. 社会的動機・・・一定の価値観を共有できる集団の中で社会生活を営み、その中で注目や評価を受けたり、権力を得たい
3. 自己実現動機・・・自己を成長させたい、社会的使命感を満たしたい

• モチベーション理論

1. マズローの欲求5段階・・・A.H.マズローは、人間の欲求を「生理的」「安全」「社会的」「尊厳」「自己実現」という低次から高次への5段階にわけ、低次の欲求が満たされると高次の欲求へと移行すると考えた
2. マグレガーのX理論・Y理論・・・D．マグレガーは、人間をX理論とY理論で説明、X理論：「人間は本来怠け者で、責任を回避しようとするものだ」、Y理論：「人間は本来勤勉で、進んで仕事を行い、責任を取ろうとするものだ」、近年ではX理論に基づいて動機付けを考えることが必要と言われている
3. ハーズバーグの動機づけ・衛星理論・・・F．ハーズバーグは、満足をもたらす要因と不満をもたらす要因は別で、前者は動機づけ要因、後者を衛星要因と呼んだ、衛星要因に手を打っても不満は解消されるが、満足感やモチベーションは得られない

8　集団のメカニズム

• 集団の「行動」と「その基本原理」は、個人のそれとは違う
• 集団をとらえる６つの視点

1. 規範・・・集団の構成要因で共有する行動基準
2. 役割・・・集団において期待される行動様式
3. 地位・・・集団における相対的な位置づけ
4. 集団の規模・・・集団の構成員数、多ければ多様な意見が得られ、少なければ行動が迅速になる
5. 多様性・・・集団の構成員の組み合わせの多様さ
6. 凝集性・・・集団が構成員を引きつけ、その集団の一員であり続けように動機付ける度合い

• 集団における問題「グループシンク」は集団の凝集性が高い場合、カリスマリーダーの間違いを誰も止められない
• 企業には「公式集団」以外に、個人的関係からなる「非公式集団」があり、非公式集団は公式集団の行動や業績に影響を及ぼす

9　チーム・マネジメント

• 得られる成果が構成員個々の業績達成能力の総和よりも大きくなる集団を「チーム」と呼ぶ（通常の集団は業務達成能力は構成員の総和以上にならない）
• チームは集団の一形態であるが通常の集団と違い、チームの構成員は個人責任だけでなく相互責任を負っている
• 集団の発展の5段階

1. 形成期（Forming）・・・集団が形成される
2. 激動期（Storming）・・・議論・緊張・衝突が生まれる
3. 規範形成期（Norming）・・・構成員が規範をつくり出す
4. 実現期（Performing）・・・集団として機能する
5. 終了期（Adjourming）・・・集団が解散していく

10　コミュニケーション

• コミュニケーションとは、送り手から受け手への情報の伝達し、その意味の共有すること
• コミュニケーション・プロセス・・・「記号化」「伝達」「解読」「フィードバック」の４プロセス

1. 記号化・・・メッセージを記号に変換すること、①言語：話す、聞く、書く、読むなど、②非言語：表情、態度など
2. 伝達・・・さまざまなチャネル（伝達経路）を通してメッセージを受けてに伝えること、ビジネス上の公式メッセージは社内のルールに則して正規のチャネルに乗せることが重要
3. 解読・・・受け手が記号化されたメッセージの意味を読み取ること、送り手と受け手は、経験・地位・役割等が違うため、メッセージが完全に同じになることは稀
4. フィードバック・・・受け手が解読したメッセージを送り手と共に確認すること、ポイントを繰り返したり、言い換えたりして確認

• コミュニケーションの落とし穴

1. 送り手の問題：「フィルタリンク」・・・好意的に受け止めてもらうために、送り手が情報を操作（悪い話をしないなど）
2. 受け手の問題：「選択的認知」・・・自分の関心や期待などを反映させた解釈をする
3. 双方の問題：「文化的差異」・・・文化的な背景が違うと、同じ単語やゼスチャーが異なる、「感情表現」・・・極端な感情表現は、客観的な思考過程を無視し感情的な判断をしがち

11　コンフリクト

• コンクリフト（対立・軋轢）とは、相反する意見、態度、要求などで、お互い譲れない緊張状態が生じること

1. コンクリフトのプラス面：競い合うことによる意欲の高まり、意見交換により互いの理解が深まる、当初の意見を発展できる、新たな視点や本質的な問題が発見できる
2. コンクリフトのマイナス面：不快感を味わう、情報が正しく伝達されず、意思決定が歪む

• コンクリフトのマネジメント：ハーバード・ビジネススクールのジェームス・ウェア、ルイス・バーンズ）

1. コンクりフトが個人および組織に及ぼしている効果：コンクリフトがプラス、マイナス、どちらの効果が大きいが分析する
2. コンクリフトのパターン：コンクリフトのパターンをつかみ、コンクリフトの根本原因を探る
3. 実質的問題と感情的問題：組織では感情を表しにくいため実質的問題にすり替えられている可能性がある
4. コンクリフトの根底にある要因：①外的要因・・・時間的制約、予算、資源配分など、②個人的要因・・・対抗意識、相性、仕事上のスタイル、ストレスの許容度など

4　組織と人事システム　-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12　組織文化と企業経営

• 組織文化とは「組織構成員が共有する信念、価値観、行動規範の集合体」
• 組織文化の機能・・・①判断や行動の指針、②情報伝達の簡素化、③個人の動機づけ

13　組織設計

• 組織設計とは、企業戦略を遂行するために個々の業務をどのように組み合わせ、どのように行うかを決定すること

1. 「組織は戦略に従う」・・・アメリカの経営史学者A.D.チャンドラーの言葉
2. 組織設計は「組織図」で表される静的な側面だけでなく、業務プロセスや意思決定プロセスなどの動的な側面も大切

• 組織構造の決定的要因

1. 分業と協業・・・ある程度までの分業は効率化に役立つが、過度の分業は、構成員のモチベーション、業務効率の低下させる
2. 指揮命令系統・・・指揮命令系統に一貫性と明確さがとれているか
3. 管理範囲・・・管理範囲とは、一人のマネージャーが統制できる構成員の数、業務の複雑さ、マネージャーと部下の能力、情報収集の難易度を考慮して決める、管理範囲は広すぎると統制がきかず、狭すぎると階層が増えて意思決定に時間がかかる
4. 意思決定権限・・・「集権化」と「分権化」のバランスが必要
5. 分化と統合・・・分化、統合の目的は、いづれも組織の付加価値と効率を高めること

14　組織形態

• 代表的な組織形態、「ヒエラルキー型組織」、「マトリクス型組織」
• ヒエラルキー型組織：機能型組織

1. 　戦略を遂行していく際の機能ごとに構成された組織
2. 　例：製造、営業、研究開発等
3. 　専門的な知識を持った人材が育成できる
4. 　部門間で機能の重複がないので効率的
5. 　幅広い知識を持ったリーダーが育ちにくい
6. 　組織間のコンクリフトが起こりやすい
7. 　意思決定に時間を要す

• ヒエラルキー型組織：事業部制組織

1. 　その組織が生み出す成果に焦点を当てた組織
2. 　製品、市場、顧客、地理的条件を基準に決める
3. 　責任の所在が明確で意思決定がはやい
4. 　管理職マネジメント・スキルを磨きやすい
5. 　事業部間での競争が強すぎると、全社的な協力ができない

• マトリクス型組織

1. 　機能別組織と事業部制組織を組み合わせたもの
2. 　指揮命令系統が複雑になる

15　人的配置

• 人員配置とは、企業の戦略を遂行するために必要な人材を確保すること
• 人材配置には短期的な視点だけでなく長期的な視点も必要
• 人材配置は組織全体へのメッセージでもあり、メンバーのモチベーションに影響を与える
• 人材調達には、金銭的コスト（育成費用、採用費用等）と時間的コスト（育成時間）があり、人材調達方法を決める際は、両方のコストを考慮することが必要

16　報償

• 報償とは、給与やボーナス、福利厚生など、従業員の企業への貢献の対価として、企業から従業員に提供させるもの
• 報償の3つの基本要素

1. 報償基準・・・「何に対して」報償を支払うか示したもの、例：能力、職務、年齢、業務の成果など
2. 報償項目・・・「どのように」報償を支払うか示したもの、例：給料、福利厚生、ストック・オプション
3. 報償水準・・・「だれにいくら」報償を支払うか示したもの、「外部競争力」（他企業に引き抜かれない）、「内部公平性」（従業員間のバランス）を考慮して決める

• 報酬項目の種類

1. 基本給と手当・・・基本給は最も重要で手当は基本給を補完するもの
2. インセンティブ・システム・・・目標を達成した場合などに支払われるもの、例：プロフィット・シェアリング（一定の基準に従って利益を配分）、ストック・オプション（自社株式を購入する権利を与える）
3. 福利厚生（フリンジ・ベネフィット）・・・「その企業に所属していることによって得られる特典のすべて、例：退職金、年金積立、優遇ローン、健康保険、社宅、独身寮、各種施設の法人割引

17　評価

• 評価の目的は、HRシステムの最適化を図るための情報収集と、従業員とのコミュニケーション

1. 　情報収集・・・評価結果を分析することにより、人員配置、能力開発、報償などのHRシステムを最適化
2. 　コミュニケーション・・・評価結果を従業員にフィードバックすることにより、期待や改善点を伝える

• 評価方法の設計は、「何を」（評価項目）、「誰が」（評価者）、「どのくらいの期間で」（評価期間）評価するかを考える
• 評価に関する留意事項

1. 　ハロー（後光）効果・・・特定の項目についての評価が総合的な評価に影響を与えること
2. 　中心化傾向・・・潜在的に最高の評価や最低の評価をさけること（評価基準が明確になっていないとき生じやすい）

18　能力開発

• 従業員の能力開発は企業にとっての投資
• 企業経営を担うビジネスリーダーの能力は、①ビジネス・フレームワーク、②コンセプチュアルスキル、③ヒューマン・スキル、④態度、⑤行動という5つの基本要素に、意識/心的要因を加えたものによって総合的に表すことができる。

1. ビジネス・フレームワーク・・・経営に関する問題の解決に必要な思考、分析の枠組み
2. コンセプチュアル・スキル・・・状況を構造化し、問題の本質を把握し、最前の解決策を導き出す能力
3. ヒューマン・スキル・・・組織においてプランを実現するための必要な非定型的な人間関係力
4. 態度・・・現在の行動に先立つ思考および経験が表出されたもの
5. 行動・・・意識や心的要因、態度をベースにして、特定の状況に応じられる行動の特性

• キャリアとは、人員配置によって形成される業務経験のつながり

1. 従業員は自分のキャリアを、自分で考えることが必要
2. 企業は、個人のキャリア・デザインに関して最低限必要な情報や機械を提供する

5　これからの人・組織のマネジメント　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
19　変革のマネジメント

• 変革のプロセスの3段階：社会心理学者　クルト・レビン・・・①解凍、②移動、③再凍結

1. 解凍・・・メンバーに変化の必要性を理解させ、現状を打破して、変革へ向けて準備させる段階
2. 移動・・・変化のための具体的な方策を実施し、新たな行動や考え方を学習させていく段階
3. 再凍結・・・新しく導入された変化を定着させる段階

• 変革に対する抵抗を克服するには、まず原因を突き止め、それに応じた対策を講ずること

20　組織学習

• 「学習する組織」とは、自己変革組織のように、変革の力を内在化させた組織を概念化したもの
• 「学習する組織」を実現させるための要素「ダブルループ・ラーニング」、「5つのディシプリン」
• ダブルループ・ラーニング：ハーバード・ビジネススクールのクリス・アージリス・・・学習プロセスは2形態「シングルループ・ラーニング」（問題に対して既存の目的達成のため軌道修正する）、「ダブルループ・ラーニング」（問題に対して既存の目的そのものを疑う）あり、学習する組織を実現するには後者の考え方が不可欠
• 5つのディシプリン：マサチューセッツ工科大学のピーター・センゲ

1. システム思考・・・独立した事象にとらわれずに、各要素間の相互依存症、相関関連性に着目し、全体像とその動きをとらえる思考方法
2. 自己実現と自己研鑽・・・自らのビジョンや欲求がなにであるか探り続けると同時に、現状を見極めることによって両者のギャップを認識し、ビジョンや欲求の実現に向けて行動すること
3. メンタル・モデルの克服・・・メンタル・モデルとは物事の見方や行動に大きく影響を与える固定観念や暗黙の前提、「学習する組織」はメンタル。モデルの打破するための取り組みが必要
4. 共有ビジョンの構築・・・各個人のビジョンから共有されたビジョンを導くことにより、組織の構成員が心底望む将来像を建築すること
5. チーム学習・・・学習の基礎単位は個人ではなくチーム、構成員間の対話を通して複雑な問題点を探究することにより、個人で考える時よりも優れた解決方法の発見につながる

第6部　IT　================================================================================
1　企業経営とＩＴ　------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1　企業経営とIT

• ITは意志決定や戦略遂行活動の質・スピード・正確性・効率性を高めることに不可欠
• 戦略立案や知識・ノウハウの共有のIT活用例

1. 経営情報システム（MS：Manegement　Information　System）
2. 意思決定支援システム（DSS：Decision　Support System）
3. ナレッジ・マネジメント・システム（KMS：Knowledge　Manegement　System）

• 価値創造活動に書かわるIT活用例

1. グループウェア
2. ERP（Enterｐｒise　Resouce Planning）
3. 電子データ交換（EDI：Electrnoc　Data　Interchange）
4. CALS（Commerce　at　Light　Speed）
5. EC（Erectronic　Commerce）
6. サプライチェーン・マネジメント（SCM：Supply　Chain　Manegement）
7. 電子受発注システム
8. 自動倉庫システム
9. CIM（Computer　Integrated　Manufacturing）
10. CAD/CAM（Computer　Aided　Design/Manufacturing）
11. FMS（Flexible　Manufacturing　System）
12. CRM（Customer　Relationship　Manegement）
13. SFA（Sales　Force　Automation）
14. POSシステム
15. CTI（Computer　Telephony　Integration）
16. 遠隔診断
17. 保守管理システム

2　IT利用の進化

• 第1段階：局所的応用

1. コスト削減とサービスの改善
2. 課題：事業目標の明確化とIT活用分野の認識

• 第2段階：内部統合

1. 業務の効率性向上、情報の共有化によるメリットの実現
2. 課題：内部統合についての理念の明確化

• 第3段階：事業プロセスの再構築

1. 市場における競争地位の向上
2. 課題：戦略目標の明確化、事業プロセス再構築の本質の明確化

• 第4段階：事業ネットワークの再構築

1. 新しい能力と技術の向上、市場における競争地位の向上
2. 課題：バーチャル組織の概念化、事業ネットワーク再構築の本質の明確化

• 第5段階：事業ドメインの再定義

1. 新しい市場機会の発見、潜在的な脅威への対抗、市場における競争地位の向上
2. 課題：自社の事業ドメインの再考、新しい事業領域の明確化

• 第6段階：新しいビジネスモデルの創造

1. インターネットによる新しいミジネスモデルの創出
2. 課題：インターネット上のビジネスルールの明確化と戦略的活用

3　技術進化のとらえ方

• 技術が進歩し人の仕事を変える時、軋轢を最小限に留めるために参考となるモデル「解凍・移動・再凍結」

1. 解凍：組織メンバーに、新しい経営に必要な変化の方向性を理解させ、その準備をさせるステップ
2. 移動：理解した変化の方向性に向かって、新しい経営技術・制度・業務の体系に必要な行動や考え方を学習していくステップ
3. 再凍結：新しく導入された変化を定着させるステップ

4　情報リテラシーと情報構造

• リテラシーとはもともと読み書きの能力、教育や教養のこと、情報リテラシーとは情報活用能力
• 情報インフラの分類

1. 階層型情報構造・・・組織の枠組みが規定され、その枠内でのみ情報が取り扱われる
2. 共有型情報構造・・・複数の組織間で情報は共有されるが、その情報にアクセスできる組織は規定されている
3. 創造型情報構造・・・企業や組織がネットワーク上に置いた独自情報を、他の企業が自由に活用できる。これにより、ビジネス機会の拡大や生産性の向上などが期待できる

• 情報処理ツール・・・ワープロソフト、表計算ソフト、データベースソフト、プレゼンテーションソフト、電子メール、電子ペーパー、グループウェア

2　業務システムの革新　---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5　BPR

• BPR（Business　Procedd　Re-engineering）とは既存のビジネスプロセスを見直し、仕事をやり方を抜本的に変更すること

6　ERP

• ERP（Enterprise Resouce　Planning）とは統合データベースによって企業で発生する情報を一元化する情報システム
• ERPの基本的な機能

1. 大福帳型の統合データベース
2. リアルタイム処理
3. 低コストかつ短期間でできるシステム開発
4. オープン対応、マルチベンダー対応
5. グローバル対応

• ERPがもたらすもの

1. リエンジニアリング
2. ロジスティックの全社最適化
3. ビジネススピードの向上
4. グローバル化の推進

7　サプライチェーン・マニジメント

• サプライチェーン・マネジメントとは、開発・調達・製造・配送・販売という供給者から消費者までを結ぶ一連の業務のつながり（サプライチェーン）を、統合的な視点から見直し、プロセス全体の最適化や効率化を図るための経営管理手法
• 「制約理論」（TOC：Theory　Of　Constrains）とはSCMを支えるオペレーション理論：イスラエルの物理学者E.M.ゴールドラト
• TOCの、キャッシュフローを生む3つの条件

1. スループット（売価から変動費を引いたもの、貢献利益）を増大させる
2. 運転資本を低減する
3. 経費（資材費以外の総経費、人件費を含む）を低減する

• TOCの5つのステップ

1. 制約条件を見つける
2. 制約条件を徹底的に活用する
3. 制約条件以外を制約条件に従属させる
4. 制約条件の能力を向上させる
5. 惰性に注意しながら繰り返す

8　ロジスティックス

• ロジスティック活動の目的：市場、配送、生産、調達の効率化による低コスト化
• QR（Quick　Response）・・・「適切なものを、適切なところに適切な時に、適切な価格で提供する」ために、サプライチェーンの無駄を削減する
• ECR（Efficient　Consmer　Response）・・・卸業者、小売業者が協力して、品揃え、補充活動、販売促進活動、新消費開発・導入を効率的に行い顧客満足の最大化を図る
• ロジスティックを支える在庫管理に関する技術

1. CRP（Continuous　Replenishment　Program）・・・ベンダー主導型センター在庫管理
2. VMI（Vendor　Managed　Inventory）・・・ベンダー主導型店舗在庫管理
3. RTI（Real　Time　Inventory）・・・小売業における発注や商品受入れ、売上、返品など単品別の商品情報を管理し、単品別在庫情報を常時参照できるシステム

• ロジスティック全般の新技術

1. ASN（Advanced　Shipping　Notice）・・・事前出荷明細。商品を出荷するとき、到着に先立ち出荷内容を連絡しておく
2. クロス・ドッキング・・・流通センターの入荷ドッグで受け入れた商品を、センターで在庫保管せず、仕分けコンベアを経由してそのまま出荷ドッグまで運ぶ
3. DSD（Direct　Store　Delivery）・・・メーカーや卸業者が納品数量を決定し、小売業者の流通センターを経由せずに、小売業者の店舗に直接納品することを支援するシステム

3　インターネット　------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9　インターネットのインパクト

• インターネットは既存のビジネスのやり方を変えるとともに、バーチャル市場を提供することによって新しいビジネスモデルを生み出している

10　インターネット・ビジネス

• インターネットビジネスの成功条件・・・ビジネスモデルの5つの要素モデル

1. 市場モデル・・・需要と供給の性質や、顧客の特質はどうか
2. 戦略モデル・・・どういう顧客に何をどう魅力づけして、どういう製品・サービスを提供するか
3. 競合モデル・・・ライバルや新規参入者に対して、どう競争するか
4. オペレーション・モデル・・・戦略を支えるためのオペレーションの基本構造を示す
5. 収益モデル・・・事業活動の利益をどう確保するか

11　バーチャルとリアル

• インターネット・ビジネスでは、コミュニケーションにおける情報の経済性は、現実の社会とは大きく違っている

12　マーケティングへの影響

• デジタル・ネットワーク環境におけるマーケティング要素の変化
• 顧客との関係

1. インターネット上における顧客行動を識別可能
2. コミュニケーションのカスタマイズが可能
3. プライバシー情報への保護が必要

• Productへの影響

1. 情報財（音楽、書籍、ソフトウェア、記事、株、航空券、保険など）のデジタル商品化
2. サイバー空間を活用し、顧客を巻き込んだ新商品開発が可能
3. 製品説明などにおいてデジタル情報の利用が可能

• Priceへの影響

1. 価格情報提供サイトの登場で価格比較が容易にできる
2. 価格変動がリアルタイムに反映される
3. 消費者による価格決定（オークションなど）
4. 消費者による価格交渉（逆オークションなど）

• Placeへの影響

1. 顧客との直接取引が可能
2. 直接取引を補完する仲介サービスの登場
3. デジタル財のダウンロードが可能になり、配送費がゼロになる

• Promotionへの影響

1. 顧客との直接コミュニケーションが可能
2. 伝統的な情報の経済性を打破

13　情報時代の顧客関係構築

• 「ワン・トゥ・ワン・マーケティング」実践の４ステップ
• 第1ステップ：顧客の特定・・・最重要顧客、重要顧客とのコンタクトのために、できるだけ詳細な顧客情報を得る
• 第2ステップ：顧客の差異化・・・企業から見た顧客の価値や、顧客ニーズによって顧客を差別化する
• 第3ステップ：顧客とのコミュニケーション・・・顧客とのコミュニケーション効率を高めると同時に、コスト低減を行う。自動化や低コストのチャネルを利用する
• 第4ステップ：企業活動のカスタマイゼーション・・・企業行動の一定の部分を、顧客一人ひとりが持っている固有のニーズに適応させる

4　ナレッジ・マネジメント　---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
14　ナレッジ経営と競争優位

• ナレッジ・マネジメントの枠組み：SECIモデル・・・北陸先端科学技術大学院大学の野中郁次郎教授
• SECIモデル・・・個人がもつ暗黙的な知識は、「共同化」（Socialization）、「表出化」（Externalization）、「連結化」（Combination）、「内面化」（Internalization）の4つの変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識をなる
• 「共同化」（Socialization）

1. 社外の歩き回りによる暗黙知の獲得
2. 社内の歩き回りによる暗黙知の獲得
3. 暗黙知の蓄積
4. 暗黙知の伝授・転移

• 「表出化」（Externalization）

1. 自己内の暗黙知の表出
2. 暗黙知から形式知への置換・翻訳

• 「連結化」（Combination）

1. 新しい形式知の獲得と統合
2. 形式知の伝授・普及
3. 形式知の編集

• 「内面化」（Internalization）

1. 行動/実践を通した形式知の体化
2. シュミレーションや実践による形式知の体化

• ナレッジ・マネジメントの2つの戦略

1. 「コード化戦略」・・・情報を文字で表し、それを蓄積する
2. 「個人化戦略」・・・コード化できない知の継承や創造を行う、専門家の保有する知識を重視

15　ナレッジ経営の要件

• ナレッジ・マネジメントを推進していく際には、「ナレッジ・マネジメント実践の場」と「ナレッジ・マーケット」を創造することが重要
• 「ナレッジ・マネジメント実践の湯」・・・例：メーリングリスト
• 「ナレッジ・マーケット」・・・ナレッジの創造者（売り手）とナレッジの消費者（買い手）の間でのナレッジの移転を促す「流通機構型」と、社内公募などの「コンピテシー移動型」がある
• ナレッジ・マネジメントを根付かせる組織の構成員の3つの要件

1. 物事を部分だけでなく、全体の枠組みの中で客観的に捉えてその本質を把握する（システム思考を持つ）
2. 従業員全員が自立型人材として行動し、自己実現を目指し、自己責任を負い、自己啓発を行う
3. 状況に応じて古い世界観やイメージを捨て去り、新しいパラダイムに移行する

• ナレッジ経営のプロセスと支援ツール

1. 知の収集、コード化・・・グループウェア、イントラネット、インターネットなど
2. 知の蓄積・検索・・・データベース管理システム、インターネットなど
3. 知の解析・・・データウェアハウス、データマイニングなど
4. 知の流通・・・インターネットなど
5. 知の交渉・・・グループウェアなど

第7部　ゲーム理論・交渉術　===================================================================
1　企業経営とゲーム理論　-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1　企業経営とゲーム理論

• ゲーム理論とは、複数の当事者（プレイヤー）が存在し、それぞれの行動が影響を及ぼしあう状況（ゲーム）において各人の利益（効用）に基づいて相手の行動を予測し意思決定を行う考え方
• ゲーム理論は、20世紀初頭に数学者のフォン・ノイマンと経済学者のオスカー・モルゲンシュタインによって基礎が作られた学問
• ゲーム理論は、複雑な人間の行動のある1面を単純化して分析できる
• ゲーム理論に登場する基本的な概念

1. 「プレイヤー」・・・ゲームの参加者、個人でも組織でもよい
2. 「利得」（Payoff）・・・ゲーム終了時のプレイヤーが手に入れるもの
3. 「戦略」・・・ゲーム全般の選択を決めるもの、ゲームが始まる前に決める
4. 「ゲームを解く」・・・ゲームの結果を見つけ出すこと

• ゲーム理論の前提

1. 各プレイヤーがゲーム理論を熟知している
2. 各プレイヤーが合理的な戦略を立て、理にかなっている（理にかなわない無茶苦茶なプレイヤーはいない）

2　ゲーム理論の基礎概念　-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2　ゲームの累計

• 意思決定のタイミングによる分類

1. 交互進行ゲーム・・・各プレイヤーが交互に判断して行動する
2. 同時進行ゲーム・・・各プレイヤーが同時に判断して行動する

• プレイヤーの人数による分類・・・2人、3人・・・多人数
• 利害衝突度合による分類

1. ゼロサム・ゲーム・・・あるプレイヤーの利益が増せば、その分だけ他のプレイヤーの損失が増す
2. プラスサム・ゲーム・・・あるプレイヤーの利益が、かならずしも他のプレイヤーの損失とならない
3. マイナスサム・ゲーム・・・両者の利得合計がマイナスになるゲーム

• 情報量による分類

1. 情報対称ゲーム・・・ゲームのルールや自分の置かれている状況などを、各人が完全に把握している
2. 情報非対称ゲーム・・・ゲームのルールや自分の置かれている状況などを、必ずしも把握していない

3　同時進行ゲーム（1）：絶対優位の戦略・絶対劣位の戦略

• 同時進行ゲームを解くには、選択肢によって自分と相手の利得がどうなるかを一覧表にした「利得マトリクス」を作成するとよい
• 自分が絶対優位の戦略がある場合はそれでよしとし、相手が絶対優位の戦略がある場合場合は、相手がそれを取ることを前提に考察を進める

4　同時進行ゲーム（2）：囚人のジレンマ

• 「囚人のジレンマ」（Prisoner's Dilemma）とは

1. AとBという2人の犯罪容疑者（プレイヤー）が登場
2. 2人はある犯罪に関連した別件容疑で逮捕された
3. 罪を犯した可能性が高いが、決定的な証拠がないため、2人は別々の部屋で尋問にかけられる
4. AとBがとりうる選択肢は、自白するか、自白しないの2つ
5. 2人とも自白した場合は懲役5年
6. 2人とも自白しなかった場合はともに懲役2年
7. 一方だけが自白して他方が自白しなかった場合、自白したほうは無罪で、他方は懲役30年

5　同時進行ゲーム（3）：男女の争い

• 「男女の争い」（Battle of Sexes)とは

1. 夫はボクシングの試合を観に行きたい
2. 妻はミュージカルを観たい
3. 2人とも1人でいくより、一緒に行きたい

• このゲームは「夫婦ともボクシング」「夫婦ともミュージカル」という二つの均衡点がある・・・「ナッシュ均衡」
• 「ナッシュ均衡」・・・各プレイヤーの戦略の組み合わせが一度決まると、どのプレイヤーにも、自分が選んだ戦略の組み合わせから離れるインセンティブがない均衡

6　同時進行ゲーム（4）：混合戦略

• 同時進行ゲームにおいて、絶対優位・絶対劣位・ナッシュ均衡という考え方だけで戦略が定まらない場合に、さまざまな打ち手を混ぜて使うのが混合戦略
• ある1つの打ち手のみをとることを純粋戦略

7　ミニマックス定理

• AがBから利得を受けるゼロ・サムゲームでは、Aは自分の最小利得が最大になる戦略をとり、BはAの最大利得が最小となる戦略をとるのが最も堅実な行動
• このとき、それぞれの戦略によって与えられる最大値と最小値は一致する、というのが「ミニマックス定理」

8　交互進行ゲーム

• 交互進行げーむでは「ゲームの木」を書く
• ゲームの木の末端から先端へと、各分岐点における最適戦略を「後向き帰納法」でたどることにより、最初の打ち手が見えてくる
• 「後向き帰納法」（Backward induction)・・・ゲームの木の最後に位置するプレイヤーが選択するであろう行動を分析し、そのプレイヤーの行動を前提としてひとつ前の自分の行動を決める、というように後から順番にゲームをたどっていく方法

3　ゲーム理論の応用　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9　情報非対称ゲームの考え方

• 情報非対称ゲームにおいては、一部のプレイヤーが他のプレイヤーより情報面で優位な立場にある。
• 非対称ゲームの分析では、各プレイヤーが相手の行動パターンや現在置かれている状況について、いくつかの可能性を考え、それぞれに確率を洗い出して考えることが必要

10　ゲームの転換

• ゲームの性質は必ずしも固定的なものではない
• 同時進行ゲームでは、相手が自分の戦略を宣言することで交互ゲームのように変えることが可能
• ゲームを転換させることで、より優位な結果を導ける場合もある

4　企業経営と交渉　-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11　ビジネスパーソンとの交渉

• スくれた交渉者になるためには、交渉を構造的、科学的にとらえ、交渉の参加者双方が満足できる妥協点を探るさようが不可欠
• 「交渉のうまい下手は天性」間違い
• 「優れた交渉者はとは、相手に嫌がれるようなハードネゴシエーター」間違い

5　交渉の基礎概念　----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12　交渉の構造と類型

• 交渉者の数による分類

1. 2者間交渉・・・交渉の構造はシンプル
2. 3者以上の交渉・・・交渉の構造はより複雑

• 交渉の争点の数による分類

1. 単一争点・・・交渉者の関係は対立的
2. 複数争点・・・相互の妥協点を見出す余地がある

• 交渉者の意思決定権による分類

1. 単層的交渉・・・交渉者に意思決定権がある
2. 複層的交渉・・・交渉者に意思決定権がない

• 交渉者の力関係による分類

1. シンメトリック交渉・・・交渉者の力関係は対等
2. 非シンメトリック交渉・・・交渉者の一方が極端に弱い

13　交渉構造分析の基本理念

• 交渉の構造を理解するための基本的概念「限界値」「BATNA」「ZOPA」
• 限界値・・・売り手が絶対にこれ以上安くは売らない価格、買い手が絶対にこれ以上高くは買わない価格
• BATNA（Best Altemative to Negotiated Agreement)・・・交渉相手から提示されたオプション以外で最も望ましい代替え案
• ZOPA(Zone of possible Agreement)・・・交渉が妥協する可能性のある条件範囲

14　複数争点交渉

• 交渉の争点が複数ある場合は、単一争点の場合と比べて時間とコストは要するが、創造的解決を図りやすい
• 一見すると単一争点を思われる交渉でも、背後に他の争点が眠っている場合がある
• 自分にとって有利な代替手段を見つけることができれば、新たな交渉領域としてその争点を交渉の場に提示できる

6　効果的な交渉　------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
15　交渉と説得の3層構造

• 実りのある交渉を行うためには、相手の感情を配慮し、納得のいくような論理性を持たせ、互いの利害を十分に理解しておくことが重要
• 交渉を妥協に導く「3層構造」・・・「感情」「論理」「利害」の3つの要素

7　心理バイアス　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16　交渉の準備プロセス－4ステップ・アプローチ

• STEP1：交渉の構造を把握する
• STEP2：相手の心象風景に立つ
• STEP3：自分のミッションを確認する
• STEP4：Wiin-Winの妥協点を探る

17　合理的な交渉を妨げる心理バイアス（1）

• 「非両立バイアス」「総量固定の思い込み」・・・対立的で「相手の得は自分の損」といった考え

1. Win-Winの結果に導けない
2. 交渉相手を「一つの問題を共に解決するパートナー」と考える

• 「立場固定」・・・最初の決断や計画を正当化しようとする考え

1. 「立場固定」になる原因：①「埋没費用」（Sunk Cout)、②「印象管理」「メンツ」③「成功の囚人」
2. 「立場固定」から逃れる方法：①潮時を見極めるために自らの目安（限界値）を設けておく②第3者におけるチェックシステムの構築③「意思決定の見直し手順」をつくっておく

• 「勝者の呪縛」・・・オークションで落札した人は勝者に見えるが、一番損をした人

1. 判断の根拠となる正確な情報をもつ
2. 十分な情報がなければ意思決定をしない

18　合理的な交渉を妨げる心理バイアス（2）

• 「枠付け」（Framing)・・・ものの見方が特定の方向に誘導されること

1. 例：千円ではなく998円、1日当りコーヒー一杯分以下など
2. 「準拠点」・・・評価の基準となる点
3. 準拠点となりやすいものの例：過去の経験から知っている情報、先入観に合致する情報、権威者や著名人の発言(ハロー効果：Halo Effect）、一連の情報の中で最初のものと最後のもの、状況を単純化、簡素化したもの、過去の最良の状態（授かり効果：Endowment Effect）

• 「アンカリング（保留）」（Anchoring)・・・値引き交渉をする時、最初に言う値段を思いきって安く言うと、逆の場合より安くなる。

1. 「アンカー」（楔）・・・最初の提示のこと
2. 「保留効果」（Anchor Effect)・・・アンカーが交渉結果に影響を与えること

• 枠付けの転換（Reframing）・・・別の枠組みを提案し、交渉に決着をつける

8　交渉の応用　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
19　交渉の諸戦術

• 交渉のテクニックを理解しておくことは、自分が使うためではなく、相手のペースに巻き込まれないようにするため
• 交渉のテクニックは局所的に勝ったとしても、長い目で見れば、トータルにプラスに働かないことが多い

1. 「脅し」（Threat)・・・1回限りの関係で、自分にBATNAがある場合のみ有効
2. 「瀬戸際戦術」・・・相手と自分を瀬戸際に立たせ、相手に後退を余儀なくさせるやり方
3. 「良い警官/悪い警官戦術」（Good Cop / Bad Cop Tactics)・・・意図的に悪者をつくることで、自分は交渉相手にとって話の分かる人間だとして振る舞い、相手の妥協を引き出すやり方
4. 「フット・イン・ザ・ドア・テクニック」（Foot in the Door Technique)・・・最初の要求を承諾したら、次の要求は断りにくくなる心理を利用し、最初に簡単な依頼をし、徐々に要求をつり上げていくやり方
5. 「ドア・イン・ザ・フェース・テクニック」（Door in the Face Technique)・・・最初の理不尽な要求をアンカーとしてぶつけ、その後譲歩したように見せながら実は不当な要求をのませるやり方
6. 「返報性の原理」・・・ちょっとした貸しを作っておいて、お返しをしなくてはと思わせて大きな見返りを得るやり方

20　交渉スタイル

• バランス重視型

1. 人間関係に関する認識：重要性・大
2. 利害関係に関する認識：重要性・大
3. 提携、ジョイントベンチャー、合併などの交渉
4. とるべき戦略：問題解決を目指す、または妥協する

• 人間関係重視型

1. 人間関係に関する認識：重要性・大
2. 利害関係に関する認識：重要性・小
3. 仲のいい夫婦間、友人同士、仕事仲間の交渉
4. とるべき戦略：相手に便宜を図る、問題解決を目指す、または妥協する

• 取引重視型

1. 人間関係に関する認識：重要性・小
2. 利害関係に関する認識：重要性・大
3. 不動産お売買や市場取引、離婚した夫婦間の交渉
4. とるべき戦略：問題解決を目指す、または妥協する

• 暗黙の協調型

1. 人間関係に関する認識：重要性・小
2. 利害関係に関する認識：重要性・小
3. 交差点でどちらの車が先に通過するかの交渉
4. とるべき戦略：相手に便宜を図る、または妥協する

編著紹介・・・グロービス・マネジメント・インスティテュート

グロービス・グループの各事業を通じて蓄積した知見に基づき、実践的な経営ノウハウの研究・開発を進めている。書籍の出版、デジタル・コンテンツの作成、経営能力の診断テストなどを行い、社会全般の経営・ビジネスに関する知的レベルの向上を目指している。（本のカバーより）

デキる人の秘密

今回、紹介する本は、宗教の本です。
『デキる人の秘密』　アルボムッレ・スマナサーラ著　国書刊行会　2010年発行

この本を購入した理由は、以前見たテレビで、著者でお坊さんのアルボムッレ・スマナサーラさんが「仏教は宗教というより、より良く生きるための知恵」と言っているのを見て、著者に興味を持つようになりました。それで一度本を読んでみたいと思うようになり、この本と出会いました。
私なりに、この本のポイントを紹介します。

• 相手の性格を勝手に判断することは、相手に対して侮辱的な行為
• 人の性格判断をしたがるのは、相手を支配しようとしているから。
• 人間関係がダメになる理由は、相手を支配しようとするから。
• 性格判断の基準は主観的
• 外見的な判断は差別につながる
• 世の価値観というものは、場所や時代によって異なるので、気にする必要はない。
• 宗教や民族に関係なく共通する社会一般般常識を守る程度でよい
• 性格は決めつけられない
• 性格は無限の過去からの結果

• 仏教の、柱になる六つの基本性格

1. 欲型・・・喜び、楽しみが中心的な人　例：欲の深い人、よく笑う人、美を好む人
2. 怒り型・・・例：批判的な人、落ち着かない人、すぐあきらめる人、怒りっぽい人、仕事が乱雑な人、暗いイメージを持っている人
3. 無知型・・・物事に感心を持たない人、例：社会や環境の変化に気づかない人、物事の理解が遅い人、自分をなかなか変えられない人、ヒラメキがない人
4. 信仰型・・・単純な人　例：物事に簡単に納得する人、人をほとんど疑わない人、他人にすぐに従う人、自分の意見を言わない人、すぐに感動する人
5. 論理型・・・わかりやすく言えば妄想型　例：論理の達人、ああでもない、こうでもないと考え続ける人、理屈をつけて反対する人、物事のさまざまな側面をとらえて、異議を唱えるのが好きな人
6. 知識型・・・ひらめきがある人、アイデアマン

• 仏教の目的「解脱」に向けての能力開発

1. Lesson1　妄想をやめる・・・現実性のない思考、実効性のない思考、自分の役にたたない思考をやめる。「妄想する＝能力が蝕まれる」
2. Lesson2　時間を短くする・・・長期的な計画は妄想の産物。遠い目的に対して、「今、何をすべきか」を発見し実行する。
3. Lesson3　一個の部品に徹する・・・自分の仕事に集中して完璧にこなす。それだけしていればよい。なんでもしっかりやろうと思わない。
4. Lesson4　喜びを感じる・・・いつでも喜び、充実感を感じるように計らうこと。とても真剣に取り組まないといけない時でも、冗談を言ったりして楽しくやるほうがよい。脳は喜びというご褒美を欲しがっている。「必勝」「根性」など苦しい思いをしていては能力は退化する。
5. Lesson5　慈しみを育てる・・・「火事場の馬鹿力」人は秘められた力を持っている。火事場でなくても秘められた力を使うには「慈しみの心」が必要。慈しみは仕事を楽しくし、能力を向上させる。慈しみの心：他人を配慮、人の役に立ちたいといった心
6. Lesson6　思考を整理する・・・人に役立つ、有意義で、慈しみにもとずいた思考、これが思考の整理。思考の整理をすると心が軽くなる
7. Lesson7　ネガティブな感情を持たない・・・欲、怒り、嫉妬、恨み、高慢、自我意識などは、堕落した感情。「あの連中に負けてたまるか」といった感情は怒り。ネガティブな感情はカラダが固くなり、動きにくくなる。
8. Lesson8　価値観を変える・・・世の中には命をかけるほどのことはない。生まれてから死ぬまでの全ての行為は「内職」と考えると心が軽くなる。「本職」は人格向上のみ。
9. Lesson9　執着しない・・・なにかに執着すると、進歩・発展がなくなる。人生は毎日、新しい経験、新しく学ぶことがないと損だ、と考えよう。能力とは生まれつきのものではなく開発するもの。
10. Lesson10　できないことを恥じない・・・苦手なことはしない。能力には限界がある。人は仕事ができればそれで十分。自分の限界までやったら、それで満足すべき。人格完成・解脱は本職だから完全になるまで納得してはいけない。
11. Lesson11　仏弟子に学ぶ・・・人格向上に努力する。こころを清らかにすることに努力する。それ以外はそこそこで十分

仏教を通して自己啓発の仕方を紹介した本で、実用的です。仏教の視点は、俗世間の視点とは違っており新鮮です。読み終えたとき、自分の視野が広がった感じがしました。

著者紹介

スリランカ上座仏教（テーラワーダ仏教）長老。1945年スリランカに生まれる。13歳で出家となる。スリランカの国立大学で仏教哲学の教鞭をとられたのち、1980年に派遣されて来日。現在は、日本テーラワーダ仏教協会などで初期仏教の伝道、ヴィパッサナー実践の指導に従事されており、修行練磨の誠実温厚な人柄、的確流暢な日本語による説法で定評があります。

朝日カルチャーセンター講師の他、NHK教育テレビ『心の時代』への出演も反響を呼びました。

スマナサーラ長老は、お釈迦さまの根本の教えを通じて、仏教とは今この場で役に立ち、自ら実践し理解する智慧の教えであることを説かれています。・・・アルボムッレ・スマナサーラ長老より抜粋

カール・セーガン科学と悪霊を語る

今回、紹介する本は四半世紀前に書かれた本です。
『カール・セーガン科学と悪霊を語る』（THE DEMON-HAUNTED WORLD - SCIENCE AS A CANDLE IN THE DARK)
カール・セーガン著　青木薫薬　新潮社　1997年発行

著者は、途上国、先進国を問わず「トンデモ話」が溢れている状況を憂い、少しでも改善したいとの思いからこの本を書きました。
私は、この本により、何を信じ何を疑うべきかを学びました。
427ページ全てをまとめることは、ブログでは困難なので、ここでは、トンデモ話に騙されない方法とトンデモ話の一例を紹介します。

• トンデモ話に騙されない方法

1. 裏付けを取れ・・・事実が出されたら、独立な裏付けをできるだけたくさん取るようにする。
2. 議論のまな板にのせろ・・・証拠が出されたら、さまざまな観点をもつ人たちに、しっかりした、根拠のある議論をしてもらう。
3. 権威主義に陥るな・・・権威の言うことだからといって当てにしないこと。「科学には権威はいない。せいぜい専門化がいるだけだ。」
4. 仮説は複数立てろ・・・まだ、説明のつかないことがあるなら、それが説明できそうな仮説をありったけ考え出そう。次に仮説を、かたっぱしから反証していく方法を考えよう。
5. 身びいきするな・・・自分の出した仮説だからと言って、あまり執着しないこと。仮説を出すことは知識を手に入れるための手段。なぜそのアイデアが好きなのか自問してみよう。そして、他のアイデアと公平に比較しよう。そのアイデアを捨てるべき理由がないか探してみよう。
6. 定量化しろ・・・尺度があって数値を出すことができれば、いくつもの仮説の中から一つを選び出すことができる。あいまいな定性的なものには、いちいち説明が付けられる。
7. 弱点をたたき出せ・・・論証が鎖のようにつながっていたら、鎖の輪の一つ一つがきちんと機能しているかチェックすること。すべての鎖が機能していなければならない。
8. オッカムのかみそり・・・「データを同じくらいうまく説明できる仮説が二つあるなら、より単純なほうの仮説を選べ」
9. 反証可能性・・・仮説が出されたら、少なくとも原理的に反証可能か問うこと。反証できないような命題に価値はない。例：「われわれの宇宙は、もっと大きな宇宙の素粒子に過ぎない」これは宇宙の外からの情報がないと反証不可能。主張は検証できるものでなくてはならない。

• 著者が紹介するトンデモ話

1. 占星術
2. バミューダ・トライアングル
3. 雪男
4. ネス湖の怪獣
5. 幽霊
6. 凶眼・・・その視線に触れると災難にみまわられるというもの
7. オーラ
8. テレパシー
9. 予知
10. サイコキネシス
11. 千里眼
12. 超感覚的知覚（ESP)
13. 13は不幸な数字だという考え
14. 血を流す像
15. 切断されたウサギの脚をもっていると幸運が訪れるという考え
16. ダウジング
17. 自閉症のコミュニケーションが促進されるという主張
18. 厚紙のピラミッドの中にカミソリを入れると切れ味が鈍らないという考え、その他「ピラミッド学のさまざまな教義
19. 死者からの電話
20. ノストラダムスの予言
21. 訓練されたプラナリアの死体をすりつぶして、訓練されていないプラナリアに食べさせると、訓練内容を学習させられるという話
22. 満月の夜には犯罪が増加するという話
23. 手相占い
24. 数秘学
25. うそ発見器
26. 彗星占い
27. 茶の葉占い
28. 「奇怪な」子供が生まれるのは何かの前兆だという考え
29. イエスの磔など過去のできごとの写真
30. 流暢にしゃべるロシアの象
31. 感覚の鋭い人（ゆるい目隠しをされると、指先で本を読むことができる）
32. エドガー・ケイシー（1960年代に、失われた大陸アトランティスが浮上すると予言した）をはじめとする預言者たち
33. いかさま食餌療法士
34. 幽体離脱体験（たとえば臨死体験など）は現代の外的経験だという考え
35. いかさま信仰療法士
36. ウィージャ・ボード・・・心霊術で用いられる文字・数字・記号を記した占い板
37. ゼラニウムに感情のあることがうそ発見器で分かったという主張
38. かつて溶け込んでいた分子を水が記憶しているという説
39. 顔の造作や頭の出っ張り具合から性格がわかるという説
40. 「100匹目の猿」など、何人かが信じたことは現実になるという主張
41. 人間が自然発火して炭になるという話
42. バイオリズムの3サイクル
43. 永久機関
44. 無尽蔵エネルギー
45. ジーン・ディクソンらプロ超能力者のはずれまくる予言（ディクソンは1953年にソ連がイランに進攻すると予言、1965年には人類初の月着陸でアメリカはソ連に負けると予言）
46. 1917年に世界は終わりを迎えるという「エホバの証人」の予言
47. ダイアネティクス・・・有害な心象を除くことによって身体症状を治療しようとする心理療法
48. サイエントロジー・・・米国人ロン・ハバードが1951年に始めた宗教運動で、至上の存在を否定して心理療法や自己修養を説く
49. カルロス・カスタネダと「呪術」
50. ノアの方舟の残存物を発見したという主張
51. 「アミティヴィルの恐怖の館」などお化け屋敷のたぐい
52. 現代のコンゴ共和国の熱帯雨林を、小型のプロントザウルスが歩き回っているという主張

著者紹介

カール・エドワード・セーガン（Carl Edward Sagan, 1934年11月9日 – 1996年12月20日）は、アメリカの天文学者、作家、SF作家。元コーネル大学教授、同大学惑星研究所所長。NASAにおける惑星探査の指導者。惑星協会の設立に尽力。核戦争というものは地球規模の氷河期を引き起こすと指摘する「核の冬」や、遺伝子工学を用いて人間が居住可能になるよう他惑星の環境を変化させる「テラ・フォーミング」、ビッグバンから始まった宇宙の歴史を”1年という尺度”に置き換えた「宇宙カレンダー」などの持論で知られる。・・・ウィキペディアより抜粋

マネジメント－基本と原則

今回紹介する本は、『もしドラ』で紹介された
『マネジメント-基本と原則【エッセンシャル版】』　P.F.ドラッカー著　上田惇生編訳　ダイヤモンド社　2001年発行
です。
私の手元にあるこの本は、2010年9月に出た第37刷で、息の長いロングセラーだということが分かります。

また、この本の解説本として
『別冊宝島1710_まんがと図解でわかるドラッカー』　宝島社　2010年発行
を本ブログの書く際に、参考にさせて頂きました。

以下、私なりにこの本の中身を紹介します。



序　新たな挑戦

• 組織が機能するには、マネジメントが成果をあげなければならない
• マネジメントは、所有権、階級、権力から独立していなければならない
• マネジメント・ブームのコンセプト

1. 生産性向上のための科学的管理法（サイエンティフィック・マネジメント）
2. 組織構造としての連邦分権組織
3. 人を組織に適合させるための人事管理
4. 明日のためのマネジメント開発
5. 管理会計
6. マーケティング
7. 長期プランニング

• マネジメント・ブームの終わりと新しいニーズ

1. マネージャーはイノベーションのための組織をつくり、動かさなくてはならない
2. マネジメントは企業だけのものではなく、あらゆる組織に必要
3. これからの課題は知識の生産性をあげること
4. グローバル化への対応

Part1　マネジメントの使命　====================================================================
1　マネジメントの役割

• 組織は組織のために存在しない。組織の機能を果たすことにより、社会、個人のニーズを満たすためにある。組織は目的ではなく手段。
• マニジメントの3つの役割

1. マネジメントは組織の目的を果たすために存在する
2. マネジメントは仕事を通して働く人たちを生かす
3. マニジメントには、社会の問題の解決に貢献する役割がある

• マネジメントには時間という特別な要素がある
• マニジメントは明日を創造する役割がある

第1章　企業の成果----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2　企業をは何か

• 企業は営利組織ではない
• 企業の目的は「顧客の創造」
• 企業の基本的機能は「マーケティング」と「イノベーション」
• マーケティングは顧客の欲求からスタートする
• イノベーションは新しい満足を生み出す
• 企業の経済的な機能として「生産性」がある
• 利益の持つ機能

1. 利益は成果の判定基準
2. 利益は不確定性というリスクに対する保険
3. 利益はよりより労働環境を生むための原資
4. 利益は、医療、国防、教育、オペラなど社会的なサービスと満足をもたらす原資

3　事業とは何か

• 「顧客は誰か」の問いこそ、企業の使命を定義するうえで、最も重要
• 事業の在り方には、永遠に通用する「正解」はない。常に問い続けることが必要

4　事業の目標

• 事業の定義を具体的に行動するために目標が必要

1. マーケティングの目標
2. イノベーションの目標
3. 経営資源の目標
4. 生産性の目標
5. 社会的責任の目標
6. 費用としての利益

• 目標に必要な3種類のバランス

1. 利益とのバランス
2. 近い将来と遠い将来とのバランス
3. トレードオフ関係にある目標間のバランス

5　戦略計画

• 未来を得るには、いま意志決定をしなければならない。必要なものは、長期計画ではなく戦略計画
• 戦略計画ではないもの

1. 戦略計画は魔法の箱や手法の束ではなく、思考でり、資源と行動に結びつくもの
2. 戦略計画は予想ではない
3. 戦略計画は未来の意思決定に関わるものではなく、いま意思決定するためにある
4. 戦略計画はリスクをなくすためのものではなく、不確実な期待に賭けるため

• 戦略計画の実践の3ステップ

1. リスクを伴う意思決定
2. 体系的な組織活動
3. 期待した成果との比較

第2章　公的機関の成果----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6　多元社会の到来

• 現代社会は企業社会ではなく多元社会。公的機関こそ成長部門。企業内でも成長部門はサービス部門
• 現代のサービス機関こそマネジメントにより成果をあげる必要がある

7　公的機関不振の原因

• 公的機関不振の3つの誤解

1. 企業のようにマネジメントしていない
2. 人材がいない
3. 目的や成果が明確でない

• 公的機関と企業の違い・・・企業は顧客から支払を受けるが、公的機関は予算により運営される
• 予算型組織の成果は、より多くの予算を獲得すること、合理化は自分の首を絞めることになる
• GNPの半分以上が公的機関に流れていることに気づいている経済学者は少ない

8　公的機関成功の条件

• 全ての公的機関に必要な6つの規律

1. 事業は何であるかを徹底的に見当し定義する
2. 定義に従い、明確な目標を立てる
3. 活動の優先順位を決める
4. 成果の尺度を定める
5. 成果による自己管理を行う
6. 目標に照らして成果を監査する

第3章　仕事と人間--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9　新しい現実

• 労働人口の中心は肉体搖動者から知識労働者へと移動
• 新しい3つの挑戦

1. 被用者社会の到来
2. 肉体労働者の心理的、社会的地位の変化
3. 脱工業化社会における経済的、社会的センターとしての知識労働者の台頭

10　仕事と労働

• 働く人が満足しても、仕事が生産的に行わなければ失敗、仕事が生産的に行われていても、人がいきいきと働けなければ失敗
• 仕事とは課題、労働は人の活動
• 労働における5つの次元

1. 生産的な次元・・・人は機械のようには働けない
2. 心理的な次元・・・働くことは人格の延長であり自己実現である
3. 社会的な次元・・・働くことが、人と社会をつなぐ絆
4. 経済的な次元・・・労働は生計の基盤
5. 政治的な次元・・・組織内で働くことは権力関係が伴う

• 「手だけを雇うことはできない、人がついてくる」エルトン・メイヨーの言葉

11　仕事と生産性

• 生産性向上の条件

1. 分析・・・仕事に必要な作業と手順を知る
2. 総合・・・作業を集め、プロセスとして編成
3. 管理・・・プロセスの中に管理手段を組み込む
4. 道具

• 成果を中心に考える

12　人と労働のマネジメント

• マグレガ－のX理論とY理論・・・X理論：人は怠惰で強制しなければならない⇔Y理論：人は仕事を通じて自己実現を欲する
• アメとムチ・・・X理論によるマネジメント、現代では通用しない
• 心理的支配・・・心理的によって人を支配し操作、人をバカにしている
• 日本企業での成功

1. インダストリアル・エンジニアは仕事の内容を明らかにした時点で職場に任せる
2. トップを含む全員が、退職するまで日常的に研鑽する
3. 終身雇用
4. 福利厚生
5. 年功序列・・・協力なリーダーを育てようとは思わない
6. 組織のあらゆる階層が、組織全体のための観点から考える

• ツッイス方式の秘密・・・働く者は製品や仕事に対して情報をフィードバックし、自分の仕事を管理
• IBMの試行錯誤

1. IBMの創始者トマス・J・ワトソン・シニアは、機械の前で座っている女工に、なぜ仕事をしないか聞くと、「工具を替えてくれるのを待っている」と答えた。自分にはできないのかと聞くと、「できます。でも、しないことになっています」との返事が返ってきた。IBMの第1イノベーション：職務の拡大
2. IBMの第2イノベーション：技術者と技能者共同によるエンジニアリング

13　責任と保障

• 人に責任を持ってもらうためには仕事に焦点を合わせることが必要
• 働きがいの3つの条件・・・仕事をするもの自らが参画する必要がある

1. 仕事が生産的でやりがいがあること
2. 自らの成果についてフィードバックがあること
3. 継続して成長できる環境であること

• 職場コミュニティにおける責任はマネジメントにとって重要ではない、コミュニティに任せるべき
• 責任を負ってもらうには身分保障が必要

14　「人は最大の資産である」

• 権限を働く人へ与えない理由・・・権力と権限の混同
• マネジメントはもともと権力を持たない。もつのは責任だけ
• 分権化はトップマネジメントを強化する。（権力を奪われるわけではない）
• 分権化により、責任をもつことになった人は、トップに高度な要求をする
• 人を生かす3つの方法

1. 仕事と職場に成果と責任を組み込む
2. 共に働く人たちを生かすべきものとして捉える
3. 適材適所

第4章　社会的責任--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

15　マネジメントと社会

• かつての企業の社会的責任のテーマ

1. 私的な倫理と公的な倫理との関係
2. 働く者に対する責任
3. 地域社会への貢献・・・奉仕や慈善活動

• 現在のテーマは社会問題や環境問題にいかに貢献できるか
• 企業の社会貢献に関する3つの物語

1. ウェストバージニア州ビエナの町・・・大手化学会社ユニオン・カーバイドは、かつてウェストバージニア州産の石炭を使っていた。そこで、同州の高失業地帯に採算はぎりぎりながらも社会貢献の立場から、工場をを立地し、1500人の雇用をもたらした。当時としては最新の公害防止設備を設置していたにもかかわらず、10年後、環境問題への関心の高まりとともに、住民から公害に対する苦情を受けるようになり、悪名をアメリカ全土に喧伝された。
2. スウィフト・デ・アルヘンティーナの悲劇・・・スウィフト・デ・アルヘンティーナはアルゼンチン最大の食肉工場で、貧困地帯での最大の雇用主だった。しかし食肉加工業は衰退し、カナダ系企業のデルテック社が買収した。同社は、雇用を守るため資金を投資を行い合理化を行ったが、業績の回復しなかった。工場を閉鎖する際、債権者に対し、長期分割による返済を提案、法律で定められた以上の同意をえた。しかし、法廷は同意に不正があるとして、スウィフト・デ・アルヘンティーナを破産宣告。ディック社に対しては債権者としての権利を奪われた。この決定は世論の支持をうけた。
3. 公民権とクエーカーの良心・・・アメリカの大手鉄鋼メーカーの南部の事業所に、新たに公民権運動のボランティア活動もしたことのあるクウェーカー教徒が事業部長に就任した。この事業所は、法律に反して黒人を差別する人事をしたいた。新事業部長は、トップから、摘発を受ける前に、人員配置を見直すよう指示を受けた。実際に白人に気を配りながら、黒人の一部にいくつかの地位に任命した。そのことが原因でストライキが発生。たとえ法的・道徳的に正しいことであっても、地域のルールを大企業の力で変えることは許されない、ということで、新事業部長は会社をやめた。数年後、この会社は、摘発を受けた。、

• 3つの話から得る教訓・・・社会的責任は、自らの役割を検討、目標を設定し、成果をあげるようマネジメントしなければならない

16　社会的影響と社会の問題

• 社会的責任が生まれる2つの領域

1. 自らの活動が社会に与える影響の問題・・・組織が社会に行ったことによる責任
2. 自らの活動とは無関係な社会自体の問題・・・組織が社会に行えることに関わる責任

• マニジメントが社会の問題をつくったわけではなくでも、社会の問題はマネジメントを必要とする
• 社会に対する影響をいかに対処するか

1. 影響を事業上の機会とする・・・汚染物質から新製品を開発（アメリカのダウ・ケミカル社）
2. 規制案を作成、公共の場での論議をうながし、最適な規制を実現するよう働きかける（これにより同業者もコストを支払うことになる）

• 社会の問題は社会の機能不全⇒ビジネスチャンスと捉える・・・フォードは労働争議の時代、賃金を3倍に上げた。その結果、労働移動が激減し、かえって自動車1台当たりのコストが下がった。この影響で、アメリカの労働者階級が中産階級への変わっていった。

17　社会的責任の限界

• 本来の機能が遂行されてることがが、社会貢献を行う上での必要条件
• 自らの能力以上のことを受けることは、かえって無責任
• 価値観の違う取り組みは引き受けない
• 権限のない責任は引き受けない：権限と責任は裏表の関係

18　企業と政府

• 2つ歴史上のモデル・・・政治モデル、1世紀以上前のもの

1. 重商主義モデル：経済は国の主権、行政による企業の支配・・・ビスマルクのドイツ、戦前の日本
2. 立憲主義モデル：政府と企業は対立関係、法律による規制「○○するなかれ」

• 新しい問題

1. 混合経済の進展・・・政府と企業が競合相手となる社会
2. グローバル企業の発展・・・企業はグローバルだが、政府は国家的
3. 社会の多元化・・・企業が社会的責任を負い、政府の独自性がなくなる
4. マネジメントの台頭・・・オーナー兼起業家からマネジメントへ以降し企業が官僚化、政府省庁の人間もマネジメント化し、両者の境界線がなくなる

• 解決策を判断する基準

1. 企業とそのマネジメントを、自立した責任のある存在とする
2. 変化を可能とする自由で柔軟な社会を守る
3. グローバル経済と国家の政治主権の調和
4. 機能を果たす強力な政府の維持強化

19プロフェッショナルの倫理-----知りながら害をなすな

• 企業倫理以前の問題

1. 企業人は盗んだり、嘘ついたり、贈収賄してはならない⇒企業人のみならず人としてしてはいけないこと
2. 顧客をもてなすためにコールガールを雇う⇒倫理の問題ではなく美意識の問題
3. 地域社会に対して積極的な役割をはたす⇒強制されるべきものではないし、それをしたからといって、企業内で賞されるべきものでもない

• リーダー的地位にある者はプロフェッショナルな倫理が要求される
• プロフェッショナルな責任とは「知りながら害をなすな」（ギリシャの名医ヒポクラテスの言葉）

Part2　マネジメントの方法　====================================================================

20マネジメントの必要性

• フォード・・・1905年に無からスタートしたヘンリーフォードは、1920年代、世界最大のメーカーをつくったが、数年後衰退。1944年ヘンリーフォード2世が同社を引き継ぎ、祖父の取り巻きを追放、マネジメントチームをつくり復活
• シーメンス・・・ヴェルナー・フォン・シーメンスは助手と補佐だけで経営、1870年代後半ころから方向性を失い、無管理状態に。シーメンスが亡くなった5年後の1897年、ドイツ銀行の頭取だったゲオルグ・シーメンスが、創立者の相続人に迫ってマネジメントの導入。数年で復活
• 三菱・・・岩崎弥太郎はオーナー兼起業家だけが権限と責任をもつべきと考え、マネジメントを信じなかった。弥太郎の死後、マネジメントチームをつくり、岩崎家は敬意をもって遇されたがマネジメントがかははずされた。そこから三菱の真の成長が始まった
• GM・・・フォード社に負け、売りに出ていた自動車会社を合弁してできたGMは当初、旧オーナーたちが好き勝手にマネジメントをしていた。アルフレッド・P・スローン・ジュニアは、旧オーナーたちを一つのトップマネジメントチームに組織し、アメリカ自動車会社のトップになった

第5章　マネージャー--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
21　マネージャーとは何か

• かつての定義：人の仕事に責任をもつもの⇒組織の成果に責任をもつもの
• 専門家のもつ知識と能力を全体の成果に結びつけることがマネージャーの仕事
• マネージャーは専門家のボスではなく、エージェント
• 逆に専門家はマネージャーの上司とならなければならない

1. 野球のスターは監督やコーチより報酬が多い
2. 花形セールスマンは地域販売部長より多い報酬を受けるべき

22　マネージャーの仕事

• 2つの役割

1. 部分の輪より大きな成果を生み出す生産体をつくること・・・オーケストラの指揮者
2. 決定や行動の優先順位をつけること

• あらゆるマネージャーに共通する仕事

1. 目標を設定する
2. 組織する
3. 動機づけとコミュニケーションを図る
4. 評価測定する
5. 人材を開発する

• マネージャーの資質は「真摯さ」
• マネージャーの職務設計の間違い

1. 職務を狭く設計すること・・・成長することができない
2. 補佐役は独自の目的・目標・機能がない⇒ボスに売り込むことをするようになり堕落する
3. 仕事がなくて部下の仕事をとるようではいけない⇒プレーイングマネージャーであるべき
4. マネージャーの仕事はマネージャー一人で遂行できるもの・・・会議や調整が必要な職務は間違っている
5. マネージャーの仕事の不足をポストで補ってはいけない
6. 「後家づくり」の仕事は設計し直すべき・・・「後家づくり」とは、その昔、ある船が現れると、なぜか事故死起こすことがあり、その船主は、その船を解体した。⇒かつて1人前以上の仕事をしたマネージャーの仕事がそのまま職務として確立された場合が多い

• マネージャーの限界は部下の数ではなく、関係の数・・・関係には部下との関係以外に横や縦の関係がある
• 職務設計の4つの視点・・・マネージャーはこれら4つの視点から自らの仕事を主体的に知る必要がある

1. マネージャー本来の仕事・・・継続的な仕事
2. 個々のマネージャーに割り当てる仕事・・・職務規定以上のものを与えると優れた成果をあげる
3. マネージャーの仕事は上、下、横の関係により規定される
4. マネージャーの仕事は情報の流れにおける位置により規定される

23　マネージャーの開発

• マネージャーは育てるもの
• マネジメント開発ではないもの

1. セミナーに参加することではない
2. 人事計画やエリート探しではない
3. 人の性格を変えることではない・・・雇用主は人の性格にとやかくいう資格はない

• 被用者が要求されるものは、忠誠、愛情、行動様式ではなく、成果のみ

24　自己管理による目標管理

• 人を間違った方向へ持っていく4つの要因

1. 技能の分化・・・3人の石切り工の話、何をしているかを聞かれ「暮らしを立てている」「最高の石切り工の仕事をしている」「教会を建てている」　第1の男は1日分の日当をもらい1日分の仕事をしているだけでマネージャーになれない。第2の男は技能が目的よりも優先しており問題。第3の男はマネージャー
2. 組織の階級化・・・上司の言動、些細な言葉じりが意図されたものと受け止められる
3. 階層の分離・・・階層により仕事の関心に違いがあることから、まちがった方向に進む
4. 報酬の意味づけ・・・報酬は組織にとってはコスト、個人にとっては収入、報酬は協力な動機づけとなるが、適切な報酬システムなど存在しないため間違った方向へ導くことがある

• 目標管理・・・トップマネジメントは目標間のバランスが大事、キャンペーン方式のマネジメントは間違った方向に進みやすい
• 自己管理・・・自己管理には強い動機づけをもたらす、自己管理による目標管理こそマネジメントの哲学たるべきもの

25　ミドルマネジメント

• かつてのミドル・・・支店長、セールスマネージャー、工場長・・・命令するだけの人
• 新種のミドル・・・専門家・・・自分の決定が組織の動かし、自分の上の人に責任をもつ
• 新種のミドルにいかに成果を上げさせるかが今日のマニジメントの課題

26　組織の精神

• 組織の役目は人の弱みを無意味にすること

1. 組織の焦点は成果に合わせる
2. 組織の焦点は問題ではなく機会に合わせる・・・問題中心の組織は守りの組織
3. 人事に関わる意思決定は、組織の信条と価値観に合わせる・・・人事は最大の管理手段
4. 人事に関する決定は、真摯さが唯一絶対の条件・・・真摯さを絶対視して初めてまともな組織といえる

• マネージャーとして失格の人（真摯さが欠けている）

1. 強みよりも弱みに目を向ける
2. 何が正しいか、よりも誰が正しいかに関心がある
3. 真摯さよりも、頭の良さを重視する
4. 部下に脅威を感じる者
5. 自らの仕事に高い基準を設定しない者

第6章　マネジメントの技能--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
27　意思決定

• 問題を明確にする・・・何についての意思決定かを明らかにするために、問題に対する見解からスタートする
• 意見の対立をうながす

1. 不完全であったり、間違った意見にだまされることを防ぐ
2. 代案を手にできる
3. 自分自身や他の人の想像力を引き出せる
4. 意見の相違を重視する・・・なぜ意見が違うのかを明らかにする

• 行動すべきか否か

1. 行動によって得られるものが、コストやリスクより大きいときは行動する
2. 行動するかしないかいずれかにする、二股をかけたり妥協はしない

• 意思決定の実行・・・・いかなる地位のものが意思決定をするかにより意思決定後の迅速さがかわるフィードバックの仕組み

1. 意思決定の前提となった予測をはっきりさせる
2. 決定の結果について体系的にフィードバックする
3. このフィードバックの仕組みを決定を実行する前に作り上げておく

28　コミュニケーション

• 4つの原則

1. コミュニケーションは知覚である・・・「大工さんと話すときは大工さんの言葉をつかえ」ソクラテスの言葉（プラトンの『パイドン』より）
2. コミュニケーションは期待である
3. コミュニケーションは要求である
4. コミュニケーションは情報ではない

• 上から下へ、下から上へ・・・耳を傾けることはコミュニケーションの基本
• 目標管理がコミュニケーションの基本、同じ事実を違う見方をしていること自体がコミュニケーション

29　管理

• 組織における管理手段の3つの特性

1. 管理手段は純客観的での純中立的でもありえない・・・人間社会は測定できない、主観的な世界
2. 管理手段は成果に焦点を合わせる
3. 管理手段は測定可能な事象のみならず、測定不可能な事象に対しても適用させなければならない

• 管理手段の7つの要件

1. 管理手段は効率的でなければならない
2. 管理手段は意味あるものでなくてはならない
3. 管理手段は測定の対象に適していなければならない
4. 管理手段の精度は、測定の対象に適していなければならない
5. 管理手段は、時間間隔が測定の対象に適していなければならない
6. 管理手段は単純でなければならない
7. 管理手段は行動に焦点を合わせなければならない

30　経営科学

• 経営科学を生産的にする4つの条件

1. 仮定を検証する
2. 正しい問題を明らかにする
3. 答えでなく代替え案を出す
4. 問題に対する公式ではなく理解に焦点を合わせる

• マネージャーたるものは、経営科学とは何であるか理解しておかなければばらない

第7章　マネジメントの組織--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
31　新しいニーズ

• フェヨールやスローンから学んだこと

1. 組織はおのずから進化しない、進化するのは混乱、摩擦、間違った成果だけ
2. 組織構造の設計は最後に手をつけるべきもの、最初に手をつけるべきは組織の基本単位を明らかにすること
3. 構造は戦略に従う。組織構造は組織が目的を達成するための手段

農民の諺「2人のよい主人より1人のわるい主人の方がまし」

32　組織の基本単位

• 4つの問題

1. 何を組織の単位とするか
2. 何を一緒にし、何を分離するか
3. いかなる大きさと形にするか
4. いかなる位置づけをおこない、いかなる関係をもたせるか

• 活動分析

1. 組織構造設計は「目的を達成するには、いかなる分野において卓越性が必要か」の問いに答えることから始まる
2. 「成果があがらないとき、いかなる分野に最大の弱点を見るか」の問いに答えることも必要
3. 「本当に重要は何か」との問いに答えることも必要

• 貢献分析・・・同一の貢献を果たす活動は一つにまとめ、同一のマネージャーのもとへ置く。同一の貢献を果たさない活動を一つにまとめてはならない

1. 成果活動がある・・・測定可能な成果を生む活動
2. 支援活動がある・・・アウトプットが他の組織に利用されて初めて成果を生む活動
3. 家事活動がある・・・付随的な活動
4. トップ活動がある

• 決定分析

1. 影響する時間の長さによって分類する
2. 組織全体に与える影響の度合いによって分類する
3. 考慮に入れるべき定性的要素の数によって分類する
4. 問題が繰り返し出てくるかどうかで分類する

• 意思決定の原則

1. 可能な限り低いレベル、行動に近いところで行う
2. 意思決定によって影響を受ける活動全体を見通せるだけの高いレベルで行う

• 関係分析・・・活動間の関係は最小限に絞ることが原則
• 悪い組織に現れる症状

1. マネジメントの階層が増加⇒組織の原則は、階層の数を少なくし指揮系統を短くする
2. 組織構造に関わる問題が頻繁に発生
3. 要となる者の注意を重要でない問題や的外れの問題に向けさせる
4. 大勢の人を集める会議を頻繁に開かざるをえない⇒会議なしで動く組織が理想
5. 人の感情や好き嫌いに気を使うようになる・・・人間関係のお粗末な組織・・・人員過剰なことが多い
6. 調整役や補佐役など実際の仕事をしない人たちを必要とする
7. 組織病・・・大企業に多い⇒常にどこかで組織改革を行っている⇒組織改革は手術のようなもの、気軽に行ってはならない

33　組織の条件

• 明快さ・・・組織マニュアルが必要な組織ではダメ
• 経済性・・・人を成果に向けて動かすために必要なものは少なければ少ない方がよい
• 方向づけの容易さ・・・関心を成果に向けさせる
• 理解の容易さ・・・自分の活動の位置づけがわかる
• 意思決定の容易さ・・・組織構造が意思決定のプロセスを強化していなかればならない
• 安定性と適応性・・・安定するには適応性が必要、硬直した組織は脆い
• 永続性と新陳代謝・・・明日のリーダーを内部から調達できなければならない

34　五つの組織構造

• 仕事を組織できる3通りの方法

1. 段階別の組織
2. 技能別の組織
3. 異なる技能を持つ人がつくるチーム

• 職能別組織・・・明快で安定しているが、組織全体の目的を理解することは難しい。適用は現業の仕事に限る
• チーム型組織・・・メンバーは全員、仕事が何であり、自分の責任は何かをしいているが、経済性が悪い。規模が大きいとうまくいかない。トップマネジメント、イノベーションのための仕事に最適。
• 連邦分権組織・・・それぞれ自立した部門に分割、その内部は職能別組織やチーム型組織、今日においては最強な組織、トップは事業部門に手を出してはいけない
• 疑似分権組織・・・複雑な大規模でありながら、製品やサービスが1種類である組織に有効、成果に合わせることが困難かつ一人ひとりが自分の仕事の意味を理解するのも困難
• システム型組織・・・60年代アメリカの宇宙開発のための組織構造として発展、通常では適用困難

35　組織構造についての結論

• 5つの組織構造に良い悪いはなく、適切に使うことが大事
• 組織の健康を判定する基準は構造の美しさや完全さではなく成果

Part3　マネジメントの戦略　====================================================================

36　ドイツ銀行物語

• トップマネジメントは、ゲオルク・シーメンスが1870年～1880年にかけて確立
• ドイツ銀行の成功から得られる教訓

1. 事業全体を考えで意思決定することはトップマネジメントしかできない
2. トップマネジメントはど独自の組織構造を必要とする
3. トップマネジメントには情報、思考を供給すべき独自の機関が必要

• トップマネジメントは今よりも将来、部分でははく全体にかかわりを持つため、現在の目標、組織、課題、情報とは異なる視角から事業を眺めなければならない

第8章　トップマネジメント--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
37　トップマネジメントの役割

• 多元的な役割

1. 事業の目的を考える役割
2. 基準を設置する役割
3. 組織を作り上げ、それを維持する役割
4. トップの座にいる人ができる渉外の役割
5. 行事や夕食会などの儀礼的な役割
6. 重大な危機に対して自ら出動する役割

• トップに必要な性格

1. 考える人
2. 行動する人
3. 人間的な人
4. 表に立つ人

38　トップマネジメントの構造

• トップマネジメントはチームで行う仕事
• トップマネジメントをする者は、トップの役割でない責任をおわなくてもすむようにする
• トップマネジメントがチームとして機能する条件

1. メンバーは、それぞれの担当分野において最終的な決定権を持たなくてはならない
2. メンバーは自らの担当以外の分野について意思決定を行ってはならない
3. メンバーは攻撃し合ってはいけない、褒めあうこともしないほうがよい
4. トップマネジメントは委員会ではなくチーム、キャプテンはボスではなくリーダー
5. メンバーは担当分野では意思決定を行うが、チームのみ判断しうる問題は保留しなければならない
6. トップマネジメントの仕事は、意志の疎通に精力的に取り組まなければならない

39　取締役会

• 取締役会は機能していない・・・1世紀も前に考え出されたものが長生きしすぎた

1. 大企業の所有権は少数の金持ちではなく大衆になったため、取締役会は所有者を代表していない。そのためメンバー選出方法が正当性を失った
2. 統治は常勤の職務、非常勤では統治できない
3. トップマネジメントは意味ある取締役会を望まない。黙っていてほしい

• 取締役会の3つの条件

1. 審査のための機関が必要
2. 成果のあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要
3. 場外のための機関が必要

第9章　マネジメントの戦略--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
40　規模のマネジメント

• 組織の規模は複雑さを左右し、複雑さは規模を左右する
• 規模は戦略を左右する
• 組織の規模には上限と下限がある
• 小企業のマネジメントに必要なこと

1. われわれの事業は何か、何であるべきか」を問い、答えること
2. トップマネジメントの役割を組織化すること

• 中企業のマネジメントは持てる資源をあげて、成功の基盤となる分野を確保することが大事
• 大企業のマネジメントは機敏さに欠けるので、あなり育ちそうもない事業には手を出すべきでない
• 企業は今の規模が適切かどうか知らなければならない

1. 鉄鋼会社は小規模ではできない
2. 出版業は大規模ではできない
3. 航空会社は中規模ではできない

• 不適切な規模への対策

1. 事業の性格を変える
2. 合弁と買収
3. 売却、切り捨て、縮小

41　多角化のマネジメント

• 多角化の内的要因

1. 違うことをしたくなる
2. 規模が不適切であるる
3. コストセンターの収益化がある

• 多角化の外的要因

1. 1国の経済規模
2. 市場の論理・・・グローバル企業
3. 技術・・・技術が技術を生む
4. 現代の税制・・・投資家への還元より事業への再投資を優遇
5. 2つの新市場の出現・・・大衆市場としての資本市場、大衆市場としての人材市場

• 多角化を調和させ、一体化を保つ方法

1. 共通の市場のもとに事業を統合
2. 共通の技術のもとに事業を統合

• 無効な多角化

1. 共通の市場による多角化と共通の技術による多角化を同時に行うことは無謀
2. 事業というのは異なる周期を持ち、相補うとの考えは間違い
3. 資金需要の大きな事業を資金余裕のある事業に組み合わせるための多角化は誤り
4. 業績や成長のためではなく多角化のための多角化は誤り
5. 新事業に新出することのよって既存事業の弱さを補う多角化は失敗する

• 多角化する上で体質の一致は重要
• 多角化マネジメントの4つの手段

1. 自力開発
2. 買収
3. 分離
4. 合弁

• 合弁会社が守るべき原則

1. 親会社2社と合弁会社の目標をあらかじめ明らかにしておく
2. 親会社2社が対立したときの仲裁者をあらかじめ決めておく
3. 合弁会社に自立性を与えてはならない
4. 合弁会社が大きく発展したときは、独立させなければならない

42　グローバル化のマネジメント

• グローバル企業は国境を必然性のない制約の一つとして見る最初の没国家組織・・・最初の重要な現代組織
• グローバル企業は意志決定が経済の合理性に基づいており、政治的な主権の意志から絶縁されているため問題となる
• 国際的な取り決めとしての行動規範によって政治と経済を調和させることが唯一の解決策

43　成長のマネジメント

• 成長には戦略が必要
• 成長を目標にするな、よい企業になることが正しい目標
• 必要とされる成長の最少点と最適点については検討しておく必要がある。成長は最適点以下でなければならない
• 成長のための3つの準備

1. 基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むトップマネジメントチームを編成する
2. 変化すべきときをしるために、方針と行動の変化を要求する兆候に注意する
3. 心底変化を望んでいるかを正直に判断する

44　イノベーション

• イノベーションを行う組織の共通の特徴

1. イノベーションの意味を知っている・・・イノベーションとは科学や技術ではなく価値、市場に焦点をあてる
2. イノベーションの力学を理解している
3. イノベーションの戦略を持っている
4. 管理的な目標や基準とは別に、イノベーションのための目標と基準の必要を知っている・・・イノベーションの活動に対して既存事業の会計上の慣行することは間違い
5. トップマネジメントの果たす役割と姿勢が違う・・・イノベーションとは姿勢であり行動・・・未知を恐れない風土が大事
6. イノベーションのための活動を、管理的な活動のための組織から独立して組織している・・・沈滞に対して抵抗する組織をつくる

45　マネジメントの正当性

• 組織社会と知識社会、マネジメントはこの二つの発展の原因であり発展
• マネジメントの役割

1. 組織本来の使命を果たすべくマネジメントすること
2. 生産的な仕事を通じて人に成果をあげさせること
3. 社会と個人の生活の質を提供すること

結論

• 「個人の強みは社会のためになる」これがマネジメントの正当性の根拠であり、マネジメントの権限の基盤となりうる理念的原理

付章　マネジメントのパラダイムが変わった--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• 組織運営上の前提とされてきたもの

1. マネジメントは企業のものである　×　⇒　マネジメントはあらゆる種類の組織のもの
2. 唯一絶対の組織構造がある　×　⇒　唯一絶対の組織構造はなく、それぞれの仕事に合った組織構造を探究が必要とされている
3. 唯一絶対の人のマネジメントがある　×　⇒　そもそも、マネジメントの対象が人ではなく成果である、人について行うべきはマネジメントではなくリードすること

• 事業経営上の前提とされてきたもの

1. 技術と市場とニーズはワンセットである　×　⇒　技術は基盤とはならない、顧客にとっての価値を基盤とすべき
2. マネジメントの範囲は法的に規定される　×　⇒　マネジメントの範囲は、法的ではなく実体的に規定される
3. マネジメントの対象は国内にかぎられる　×　⇒　マネジメントの対象を国境は一致しなくなった、国境はマネジメントの制約条件にすぎない
4. マネジメントの領域は組織の内部のある　×　⇒　マネジメントの役割は組織の外部において成果をあげること

この本は、10年以上も前に発行されたものだが、少しも古さを感じない。マネジメントが普遍的なのか、ドラッカーの先を見る目が優れているのか、恐らくその両方なのであろう。

すんなり読める本か、と問われたら、いいえ、と答えることになる。その理由はドラッカーの使う英語が日本語に訳しにくいためではないか、と推測する。訳者の上田さんはドラッカーの愛弟子であり、日本におけるドラッカーの第一人者である。上田さんいわく、「ドラッカーは20世紀最大の哲学者」。確かに哲学的な部分も多々あり、そのようなところはもっと熟読しないと理解できないと思った。

著者紹介
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker, ドイツ語名：ペーター・フェルディナント・ドリュッカー／Peter Ferdinand Drücker, 1909年11月19日 - 2005年11月11日）は、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人。経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」(management) の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。
経歴
ウィーンで裕福なドイツ系ユダヤ人の家庭に生まれる。1917年に両親の紹介で、同じユダヤ人の精神科医ジークムント・フロイトに会う。
1929年、ドイツ・フランクフルト・アム・マインの『フランクフルター・ゲネラル・アンツァイガー』紙の記者になる。1931年にフランクフルト大学にて法学博士号を取得。このころ、国家社会主義ドイツ労働者党（ナチ党）のアドルフ・ヒトラーやヨーゼフ・ゲッベルスからたびたびインタビューが許可された。
1933年、自ら発表した論文がユダヤ人を嫌うナチ党の怒りを買うことを確信し、退職して急遽ウィーンに戻り、イギリスのロンドンに移住。ジョン・メイナード・ケインズの講義を直接受ける傍ら、イギリスの投資銀行に勤める。1937年、同じドイツ系ユダヤ人のドリス・シュミットと結婚し、間もなくアメリカ合衆国に移住した。
1939年、処女作『経済人の終わり』を上梓。1942年にバーモント州ベニントンのベニントン大学教授、1950年にはニューヨーク大学教授となる。
1959年に初来日し、以降たびたび来日。日本画のコレクションを始める。1966年には勲三等瑞宝章を受勲。
1971年にカリフォルニア州クレアモントのクレアモント大学院大学教授となり、以後2003年まで務める。1979年に自伝『傍観者の時代』を、1982年には初めての小説『最後の四重奏』を著す。
2002年、アメリカ政府から大統領自由勲章を授与される。2005年にクレアモントの自宅にて老衰のため死去。95歳没。・・・ウィキペディアより抜粋

訳者紹介

上田惇生（うえだ　あつお）　ものつくり大学名誉教授、立命館大学客員教授、ドラッカー学会代表
1938年埼玉県生まれ。64年慶応義塾大学経済学部卒。経団連会長秘書、国際経済部次長、広報部長、ものつくり大学教授(マネジメント、社会論)を経て、現在同大学名誉教授。立命館大学客員教授。 『プロフェッショナルの条件』ほか「はじめて読むドラッカー・シリーズ」四部作、「ドラッカー名言集」四部作、『エッセンシャル版マネジメント』の編集、翻訳のほか、『現代の経営』『経営者の条件』『断絶の時代』『イノベーションと起業家精神』『非営利組織の経営』『ネクスト・ソサエティ』『プロフェッショナルの原点』など、現代社会についての最高の哲人、マネジメントの発明者とされるピーター・F・ドラッカー教授（1909－2005）の主要著作のすべてを翻訳。現在、「ドラッカー名著集（全12作品14巻、2006－2008）」を編纂刊行中。他の訳書にエリザベス・H・イーダスハイム著『P・F・ドラッカー―理想企業を求めて』、著書に『入門ドラッカー－万人のための帝王学を求めて』（2006年9月）がある。 ドラッカーの経営思想について執筆、講演。2003年より経済誌『週刊ダイヤモンド』にて、2007年より情報サイト『ダイヤモンド・オンライン』にて、「経営学の巨人の金言・至言－3分間ドラッカー」を長期連載中。ドラッカー自身からもっとも親しい友人、日本での分身とされてきた。ドラッカー学会（http://drucker-ws.org）代表。 渋沢栄一賞選考委員、埼玉ちゃれんじ企業経営者選考委員会代表。ドラッカー経営思想の普及によりベスト・リスクマネジャー・オブ・ザ・イヤー2001（リスクマネジメント協会）受賞。・・・上田惇生ホームページより抜粋